企業経営において、トップマネジメントチーム（TMT）が果たす役割の重要性は、ますます高まっています。TMTは、CEO（最高経営責任者）や取締役から構成される企業の最高経営陣であり[1]、企業の戦略的な意思決定や方向性の決定において中核的な存在です。特に、グローバル化が加速する今日の経営環境において、TMTの特性や機能が企業の競争力や成長に与える影響は、経営者や研究者から注目を集めています[2] [3] [4]。

TMTの構成や特性は、企業の戦略的な意思決定の質に影響を及ぼします。多様な背景や経験を持つメンバーで構成されるTMTは、異なる視点や専門知識を融合させることで、より革新的で効果的な意思決定を可能にします。

しかし、その一方で、TMTの多様性がもたらす課題も存在します。例えば、意見の対立やコミュニケーションの困難さなど、多様性を活かすためには適切なマネジメントが不可欠です。

本コラムでは、企業におけるTMTの役割を再考し、特に経営不振の克服に向けたTMTの機能に焦点を当てます。さらに、中国企業と米国企業におけるTMTの特性や課題を比較分析し、それぞれの市場環境に応じた効果的な促進策を提案します。これらの分析と提案は、TMTの多様性を活用し、企業の持続的な成長と競争力向上を目指す人にとって、具体的な示唆を提供するものです。

TMTの経営における機能と役割

企業が経営不振に陥った際、その状況を分析し、再建戦略を策定する上で、TMTの役割は重要です。TMTは、問題の早期発見から解決策の実行まで、一連のプロセスにおいて中心的な役割を果たします。TMTが経営不振の克服においてどのような機能を果たすのかを検討しましょう。

Blackwell Publishing, Ltd. (2004)では、TMTが経営不振の原因分析において果たす役割について重要な議論が展開されています。具体的には、TMTは企業が直面する経営危機や不振の要因を特定する上で、以下の点で中心的な役割を果たすとされています[5]。

• 問題認識と診断能力：TMTは、経営不振の早期段階で問題を正確に認識し、その要因を診断する責任を負います。内部要因（例: 組織構造、運営効率の低下）と外部要因（例: 市場の競争激化、経済環境の変化）を区別し、特定することが求められます。
• 多面的な評価アプローチ：TMTは、多様な視点やデータソースを活用して、経営不振の原因を総合的に評価します。特に、異なる機能的背景を持つTMTメンバーが協力することで、より包括的な原因分析が可能となります。
• 意思決定における洞察力の提供：経営不振を解決するためには、適切な戦略を立案する前に、TMTが原因分析から得られた洞察をもとに、戦略的意思決定を行う必要があります。
• 危機管理と情報収集：経営危機下において、TMTは外部環境の変化やリスク要因を迅速に把握し、組織の内部資源との関連性を評価する役割も果たします。

国際視点におけるTMTの促進策

グローバル化が進展する中、企業のTMTは国際的な視点を持って経営にあたることが求められています。しかし、その実現には様々な課題があり、特に中国企業と米国企業では、それぞれの市場環境や文化的背景に応じた異なる課題に直面しています。両国企業におけるTMTの課題とその促進策について考察します。

中国企業のTMT特性

中国企業のTMTは、以下の課題に直面することが多いと考えられます[6]。

• 高い離職率：グローバル市場の急速な変化に伴い、経験豊富なTMTメンバーの離職が進む。
• 短期的な利益へのプレッシャー：株主や政府の期待が、長期戦略より短期成果に偏る傾向を助長。
• 多様性の欠如：国際経験を持つメンバーや、多文化対応能力が不足しているケースがある。

中国企業のTMT強化策

中国企業が国際市場での競争力を高め、長期的な成長を実現するためには、TMTの安定性と能力向上が重要です。以下に、TMTを促進するための具体的な施策を提案します[7]。

リーダーシップ開発プログラムの導入

TMTメンバーの能力向上と長期的な定着を図るために、リーダーシップ開発プログラムを導入します。このプログラムでは、国内外でのリーダーシップ研修への参加を促し、国際ビジネス経験を有する専門家によるメンタリングを提供します。これにより、TMTメンバーのスキルが強化され、離職率の低下も期待できます。

業績評価とインセンティブの見直し

短期的な成果よりも、長期的な対外直接投資（OFDI）の成功を重視する業績評価制度を見直します。評価基準には「国際市場での持続可能な成長」を取り入れ、インセンティブ制度をOFDIプロジェクトの進展や安定性に基づいて設計します。このような改革により、TMTが長期的な視点を持って戦略を策定することを促進します。

多様性と国際経験の強化

TMTの国際市場対応力を向上させるために、多様性の確保と国際経験の強化を推進します。具体的には、国際的なバックグラウンドを持つ人材の積極的な採用や、現職のTMTメンバーに対する海外派遣プログラムを実施します。これにより、異文化理解や柔軟性が向上し、グローバル市場での競争力が高まることが期待されます。

安定したガバナンスの確立

TMTの安定性を支えるために、明確なガバナンス規範を策定し、意思決定プロセスの透明化を図ります。これにより、TMTメンバー間の信頼関係が強化され、企業全体での一貫性が向上します。さらに、安定したガバナンスは長期的な戦略実行の基盤としても機能します。

米国企業のTMT特性

Herrmann & Datta（2005）の研究は、TMTの特性が国際的な事業展開に与える影響を示しています。この文献を基に、米国TMTが直面する課題を以下のように整理できます[8]。

• 国際経験の不足：TMTメンバーが国際経験に乏しい場合、国際市場での複雑な意思決定や文化的多様性への対応が難しくなる傾向があります。この課題は、特に国際市場への新規参入や多国籍企業としての拡大を目指す米国企業において顕著です。
• 構成の均質性：米国のTMTは、多様性が不足している場合があります。例えば、ジェンダーや人種、国籍の多様性が低い場合、異なる視点やアイデアの欠如が意思決定の質に影響を与える可能性があります。
• 戦略的リスク回避：米国企業のTMTは、しばしば短期的な成果に重きを置きがちであり、長期的な国際戦略への投資をためらうことがあります。この傾向は、株主の期待や市場圧力に起因することが多いです。
• 効果的なコミュニケーション不足：国際事業を展開する中で、TMTが外国の従業員や取引先とのコミュニケーションにおいて効果的でない場合、誤解や信頼関係の欠如を引き起こす可能性があります。

米国企業のTMT強化策

Herrmann & Datta（2005）の研究成果を参考に、上記の課題を克服するための促進策を以下に提案します[9]。

国際経験を有する人材の採用と育成

国際経験豊富なリーダーをTMTに積極的に迎え入れるとともに、既存メンバーに海外派遣や国際市場での実務経験を提供するプログラムを導入します。これにより、国際市場での意思決定能力を強化できます。

多様性の促進

TMTのジェンダー、人種、国籍などの多様性を高める採用方針を実施します。また、多様性を尊重する企業文化を育成し、異なる視点が生み出す創造的な戦略立案を促します。

長期的な視点を重視した評価制度の導入

株主や市場のプレッシャーを軽減するために、短期的な成果ではなく、長期的な国際戦略の成功を評価する指標を業績評価システムに組み込みます。このような評価制度は、戦略的リスクを取る意欲を高めるでしょう。

異文化トレーニングの実施

TMTメンバーに対して異文化トレーニングを実施し、外国の従業員や取引先とのコミュニケーションスキルを向上させます。また、現地市場のニーズや文化的特性を理解する能力を高めることも必要です。

TMTの多様性マネジメント

企業の持続的な成長と競争力向上において、TMTの多様性は重要性を増しています。多様な背景や経験を持つメンバーで構成されるTMTは、革新的な意思決定や効果的な問題解決を可能にします。ここでは、TMTの多様性の本質を理解し、それを効果的に促進するための方策について検討します。

多様性の類型と効果

Harrison & Klein（2007）は、多様性を次の3つの構造に分類しており、この枠組みはTMTの多様性を理解する上で有用です[10]。

• 分離（Separation）：意見や価値観の違いを指します。この構造は、メンバー間での戦略観やリーダーシップスタイルの相違として表れます。
• 多様性（Variety）：経験、スキル、専門知識の幅広さを指します。具体例として、学歴、職歴、専門分野の違いが挙げられます。
• 格差（Disparity）：権限や資源の不均衡を指します。たとえば、報酬の格差や意思決定力の差異が含まれます。

Nielsen（2010）は、これらの多様性がTMTの意思決定や企業のパフォーマンスに与える影響について議論しています。特に、文化的背景、性別、年齢、経験の違いが新たなアイデアの創出を促し、意思決定の質を向上させる可能性があることを指摘しています[11]。

多様性の組織的影響

TMTの多様性は、組織にポジティブな影響とネガティブな影響の両面をもたらします。

ポジティブな影響

意思決定の質の向上：多様性のあるTMTは、異なる視点や価値観を組み込むことで、より包括的で革新的な意思決定を可能にします。Nielsen（2010）は、TMTの文化的背景や職歴の多様性が意思決定プロセスを向上させる重要な要因であると述べており、特に革新を伴う戦略策定においてその有効性を指摘しています[12]。

競争優位性の強化への効果：多様なメンバーを持つTMTは、異なる市場ニーズに柔軟に対応できる適応力を備えています。この柔軟性により、競争優位性を維持または強化する可能性が高まります（Wei, Yang, & Han, 2021）。特にグローバル市場や多様な顧客層を対象とする企業において、その効果が顕著です[13]。

従業員エンゲージメントの促進：TMTが多様性を尊重する文化を醸成することで、従業員にとって働きやすい環境が整い、モチベーションやエンゲージメントが向上します。これにより、従業員の離職率の低下や生産性の向上が期待できます[14]。

多様なスキルと知識の統合：TMTメンバーの教育的背景や職歴が多様であることは、異なる専門知識を活用した協力体制を構築し、革新的なアイデア創出の基盤を提供します。Weiら（2021）は、こうした多様性が企業の研究開発能力を高め、イノベーション活動を促進する要因であると述べています[15]。

文化的多様性と市場適応力：文化的背景の異なるメンバーを持つTMTは、多様な市場環境に迅速かつ柔軟に対応する能力を持っています。この多様性は、新市場の開拓や新製品カテゴリへの対応をスムーズにする要素となります[16]。

リーダーシップの相補性：TMT内のリーダーシップスタイルが異なる場合、それぞれの強みを活かした意思決定が可能になります。この相補性は、戦略的な意思決定の質を高めるだけでなく、リスク管理やイノベーション投資の最適化にも寄与します[17]。

ネガティブな影響

意見の対立や調整コストの増加：意見や価値観の多様性が極端に高い場合、意思決定に時間がかかり、対立が生じる可能性があります。これにより、イノベーションのスピードが低下する可能性が指摘されています[18] [19]。

コミュニケーションの困難さ：言語や文化の違いがコミュニケーションの障壁となり、意思疎通の効率が低下する場合があります。このような課題は、多様性が十分に機能するためには克服する必要があります[20]。

多様性向上の実践的方策

トップマネジメントチーム（TMT）の多様性を高めることは、企業のイノベーション能力を強化し、競争力を向上させるために重要です。Weiら（2021）、Nielsen, S. (2010)およびHarrison & Klein（2007）の研究を基に、以下の施策を整理しました[21] [22] [23]。

多様性を考慮した人材採用

多様な背景を持つ候補者の積極採用：TMTの多様性を高めるためには、学歴、職歴、性別、文化的背景などの多様性を考慮した採用基準を導入することが重要です。これにより、異なる視点や経験を持つメンバーが加わり、企業の意思決定の質が向上します。

女性やマイノリティの登用：性別や文化的背景の多様性を高めるためには、女性やマイノリティを対象としたリーダーシップ支援プログラムを導入し、TMTへの登用を促進する必要があります。これにより、多様性が尊重される企業文化が形成され、従業員のエンゲージメント向上にも寄与します。

包括的な組織文化の構築

TMTメンバーが共通のビジョンを持ち、異なる意見を尊重し合える環境を整備することが重要です。異文化理解やジェンダーバイアスの除去など、多様性を尊重する文化を推進することが不可欠です。

多様性トレーニングとチームビルディング：TMTメンバー間の効果的なコミュニケーションと協力を促進するために、定期的な多様性トレーニングやチームビルディング活動を実施します（Harrison & Klein, 2007）。これにより、多様な視点や経験を活かす力が向上します。

育成プログラムの導入：若手リーダー候補に対して異文化や異業種での経験を提供する育成プログラムを導入することで、TMTの多様性を促進します。これにより、将来的に多様なスキルや視点を持つリーダーが育成され、企業のイノベーション能力が向上します。

透明性のある評価と報酬システム

公平な評価基準の導入：TMTメンバーの学歴、職歴、性別、文化的多様な背景に基づかず、パフォーマンスに基づいた透明性のある評価制度を導入することが効果的です。これにより、多様性を尊重し、異なる視点が反映された意思決定が可能になります。

多様性指標の設定と進捗モニタリング：TMTの構成や多様性の進展を評価し、定期的にモニタリングすることで、企業の多様性向上を促進します。

ネットワークの活用とオープンな意思決定文化の構築

社内外のネットワークの活用：異なる業界や地域のリーダーとの交流機会をTMTメンバーに提供することで、外部の多様な視点を取り入れた意思決定を促進します。

オープンな意思決定文化の構築：意見の対立を建設的に受け入れる環境を整え、自由な意見交換を奨励することが、TMT内での多様性の利点を最大化するために必要です。

リーダーシップスタイルの多様化

異なるリーダーシップスタイルを持つメンバーをTMTに加えることで、相補性のあるリーダーシップを活用し、戦略的意思決定の質を向上させます。

本コラムは、企業が直面する経営不振や危機を克服する上で、トップマネジメントチーム（TMT）が果たす中心的な役割のプロセスについて検討しました。

また、国際競争におけるTMTの役割を考察し、中国と米国の例を基に、異なる背景や市場環境における課題と促進策についても分析しました。中国企業と米国企業におけるTMTの課題は、それぞれの市場環境や文化、経済状況に応じて異なりますが、多様性の強化や国際経験の導入が重要です。

多様な背景を持つTMTメンバーは、異なる視点や専門知識を融合させ、革新を促進し、競争優位性を高めることができます。

実践的には、TMTの多様性を促進するために、多様性を考慮した人材採用、包括的な組織文化の構築、トレーニングと育成の実施、ネットワークの活用とオープンな意思決定文化の構築、透明性のある評価と報酬システムの導入、という提案が考えられます。

これらの取り組みは、TMTの多様性を強化し、より包括的で効果的な意思決定を可能にし、企業の競争力向上を支えるでしょう。

脚注

[1] Finkelstein, S., Hambrick, D. C., & Cannella, A. A. J. (2009). Strategic leadership: Theory and research on executives, top management teams, and boards. Oxford, UK: Oxford University Press.

[2] Aboramadan, M. (2021). Top management teams characteristics and firms performance: literature review and avenues for future research. International Journal of Organizational Analysis, 29(3), 603-628.

[3] Zhan, Y., Liao, J., & Zhao, X. (2024). Top management team stability and outward foreign direct investment of Chinese firms. Multinational Business Review. https://doi.org/[DOI to be added if available

[4] Ping, Z. H. A. N. G. (2007). Top management team heterogeneity and firm performance: An empirical research on Chinese listed companies. Frontiers of Business Research in China,

[5] Blackwell Publishing, Ltd. (2004).The role of top management teams in formulating and implementing turnaround strategies: a review and research agenda. International Journal of Management Reviews, 1460-8545. © Blackwell Publishing Ltd

[6] Zhan, Y., Liao, J., & Zhao, X. (2024). Top management team stability and outward foreign direct investment of Chinese firms. Multinational Business Review. https://doi.org/[DOI to be added if available]

[7] 同注6

[8] Herrmann, P., & Datta, D. K. (2005). Relationships between top management team characteristics and international diversification: An empirical investigation. British journal of management, 16(1), 69-78.

[9] 同注8

[10] Harrison, D. A., & Klein, K. J. (2007). What’s the difference? Diversity constructs as separation, variety, or disparity in organizations. Academy of Management Review, 32(4), 1199–1228. https://doi.org/10.5465/amr.2007.26586096

[11] Nielsen, S. (2010). Top management team diversity: A review of theories and methodologies. International Journal of Management Reviews, 12(3), 301-316

[12] 同注11

[13] Wei, X., Yang, H., & Han, S. (2021). A meta-analysis of top management team compositional characteristics and corporate innovation in China. Asia Pacific Business Review, 27(1), 53-76.

[14] 同注11

[15] 同注13

[16] 同注11

[17] 同注13

[18] 同注10

[19] 同注13

[20] 同注10

[21] 同注13

[22] 同注11

[23] 同注10

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執筆者

孫 潔　株式会社ビジネスリサーチラボ フェロー
中国東北大学東軟情報学院日本語専攻卒業、中国佳木斯（チャムス）大学大学院日本語言語文化専攻博士前期課程修了、桜美林大学大学院老年学研究科老年学専攻（現・桜美林大学大学院国際学術研究科老年学学位プログラム）博士課程（前期・後期）修了。修士（文学・老年学）、博士（老年学）。専門社会調査士。ジェロントロジーマイスター認定。老年医学と老年心理学の領域では、中高年者における健康寿命の影響要因、認知症の患者におけるコミュニケーション障害評価に関する研究、老年社会学と教育老年学の領域では、高齢者における学習のニーズとその実践の関連要因、それぞれの活動参加の効果評価に関する研究に取り組んでいる。