ビジネスリサーチラボは、2025年3月にセミナー「本物のリーダーとは何か：オーセンティック・リーダーシップの可能性」を開催しました。

あの会社の社員は、なぜこんなに生き生きと働いているのだろう。どうすれば従業員が自発的に動き出す組織になるのだろう。世界の研究者たちが、この問いに対する新しい切り口を見出しました。それは、リーダーの「オーセンティシティ（真正性）」という意外なキーワードです。

リーダーが誠実に部下と向き合い、自分の価値観に忠実であるほど、組織は変わっていきます。部下の創造性は高まり、チームの生産性は向上し、イノベーションは加速する。こうしたことが科学的に実証されています。

本セミナーでは、IT企業から金融機関まで、様々な業界の研究事例を基に、このパワフルなリーダーシップの効果に迫りました。なぜ「オーセンティック」なリーダーの下では従業員が自ら考え、行動し始めるのか。どのようにして心理的安全性の高い職場が形成されていくのか。組織の持続的な成長を支える仕組みが明らかになります。

人材開発やリーダー育成に携わる方々には、明日から実践できるヒントが得られます。経営層の方々には、組織変革の新たな視座を提供できるはずです。

※本レポートはセミナーの内容を基に編集・再構成したものです。

はじめに

今、リーダーシップの転換点に立っているという見方があります。企業不祥事の続発、従業員の価値観の多様化、そしてテクノロジーの進化による働き方の変化。これらの要因が重なり合い、組織を導くリーダーのあり方が問い直されています。

単なる指示や命令ではなく、リーダーの人間性や価値観に共感できるかどうかが重視されるようにもなっています。また、デジタル化の進展により、組織の意思決定の透明性がこれまで以上に求められるようになりました。リーダーの言動は常に注目されています。

こうした状況において、新しいリーダーシップの形として浮上してきたのが、「オーセンティック・リーダーシップ」です。これは、リーダー自身の真正性（オーセンティシティ）を基盤とし、透明性の高いコミュニケーションを通じて組織を導いていく考え方です。

表面的な技術や手法ではなく、リーダー自身のあり方に焦点を当てたこのアプローチは、現代の組織が直面する様々な課題に対する、有力な解決策として関心を集めています。

本講演では、オーセンティック・リーダーシップについて、その本質から実践方法まで、包括的に解説します。なぜ今このリーダーシップが必要とされているのか。どのような効果が期待できるのか。そして、どうすれば実践できるのか。研究知見を踏まえながら、これからの時代に求められるリーダーシップの姿を探っていきたいと思います。

オーセンティック・リーダーシップとは

リーダーシップ研究は、まさに「リーダーシップ・セオリー・ジャングル」と呼ぶにふさわしい状況です。変革型リーダーシップ、サーバント・リーダーシップ、カリスマ的リーダーシップなど、様々な理論が提唱され、それぞれが独自の視点から組織におけるリーダーシップを説明しています。こうした理論の多様性は、リーダーシップという概念の複雑さと重要性を物語っていると言えます。

オーセンティック・リーダーシップは、リーダーの行動様式というより、より本質的な「あり方」に焦点を当てた概念です。これは、「リーダー自身の真正性に基づき、自己認識と自己調整を通じて、フォロワーとの関係性を築き、ポジティブな組織の発展を促進するリーダーシップ」と定義されています。要するに、リーダー自身が自分の価値観や信念に忠実であり、それを組織の中で適切に表現していくことを重視する考え方なのです。

オーセンティック・リーダーシップが注目されるようになった背景には、いくつかの社会的な変化があります。企業不祥事の続発により、リーダーの倫理性や誠実性が強く求められるようになったこと、従業員の価値観が多様化し、画一的なマネジメントでは対応できなくなってきたこと、そしてソーシャルメディアの普及により組織の透明性がこれまで以上に求められるようになったことなどが挙げられます。このような時代において、表面的なリーダーシップではなく、より本質的で誠実なリーダーシップの必要性が認識されるようになりました。

オーセンティック・リーダーシップは、四つの重要な要素から構成されています[1]。第一に「自己認識」です。これは、リーダー自身が自分の長所・短所、価値観、信念などを理解することを指します。自分自身を知ることは、他者との関係性を築く上での基礎となります。また、自己認識が高いリーダーは、自分の行動が他者に与える影響についても敏感であり、それによって適切な判断や行動をとることができます。

第二に「バランスの取れた情報処理」です。これは、意思決定の際に偏りのない判断を行い、多様な意見を取り入れる姿勢を指します。自分の先入観や好みにとらわれることなく、客観的なデータや他者の意見を取り入れ、多角的な視点から状況を分析する能力が求められます。

第三に「関係性の透明性」は、リーダーが自分の本当の考えや感情を表現し、オープンなコミュニケーションを図ることを意味します。これは情報の開示にとどまらず、リーダー自身の価値観や判断基準を明示し、それに基づいて行動することを含みます。

第四に「内在化された道徳的視点」です。これは、個人的な価値観や倫理観に基づいて行動することを指します。外部からの圧力や短期的な利益にとらわれることなく、自分の信念に基づいて判断を下し、それを実行することが重要です。

これらの要素は互いに関連し合っており、一つの要素が強化されると他の要素も同時に強化されます。逆に、一つの要素が欠けると、他の要素も十分に機能しなくなる可能性があります。オーセンティック・リーダーシップを実践する上では、これらの要素をバランスよく発展させていくことが重要になります。

どんな組織的意義があるか

オーセンティック・リーダーシップは、組織に効果をもたらすことが、様々な研究によって明らかになっています。

職場における幸福感を通じて、従業員の仕事に対する意欲を高める効果があります[2]。リーダーが真摯に部下と向き合い、誠実なコミュニケーションを図ることで、職場の雰囲気が良くなり、それが仕事へのモチベーションの向上につながります。

具体的には、従業員の職務満足度や組織コミットメントが高まり、結果的に自発的な業務改善や創意工夫が促進されることが確認されています。また、ワークライフバランスの向上にも寄与し、従業員の総合的な幸福度の向上にもつながっています。

さらに、信頼関係の構築を通じて、仕事への関与度も高まることが分かっています[3]。リーダーが自己開示を行い、透明性の高いコミュニケーションを図ることで、部下との間に強い信頼関係が生まれ、それが仕事への積極的な参画を促進します。

この信頼関係は、困難な状況における協力関係の基盤となり、組織の危機対応力を高めます。部下が安心して意見を述べたり、新しいアイデアを提案したりできる心理的安全性の醸成にも貢献します。

心理的資本を通じた従業員の創造性向上も、重要な効果として挙げられます[4]。心理的資本とは、自己効力感や楽観性、レジリエンス、希望などの心理的な強みを指します。オーセンティック・リーダーシップは、こうした心理的資本を育むことで、イノベーティブな行動を引き出すのです。特に、失敗を恐れずに挑戦する姿勢や、困難な状況でも諦めない粘り強さを育てる効果が顕著です。

エンパワーメントを通じた創造性の向上も見逃せません[5]。部下に権限委譲を行い、自律性を持って仕事に取り組める環境を作ることで、創造的な問題解決が促進されます。業務プロセスの改善提案や、新製品・サービスのアイデア創出などが活発化します。また、権限委譲を受けた従業員は、より強い責任感を持って業務に取り組むようになり、それが業務の質の向上にもつながります。

驚くべきことに、集団レベルのパフォーマンスについても、オーセンティック・リーダーシップは顕著な影響を与えます[6]。チームの一体感や協力関係が強化され、組織全体の生産性が向上するのです。部門間の壁を越えた協力関係の構築や、組織全体での知識共有の促進に効果があることが明らかになっています。組織の変革や新しい取り組みに対する抵抗感が減少し、柔軟な組織運営が可能になるでしょう。

このように、オーセンティック・リーダーシップは、従業員のウェルビーイングと組織のパフォーマンスの両方を高める効果があります。これは、持続可能な組織運営において重要な意義を持ちます。

従業員の価値観が多様化し、働き方も変化している現代において、オーセンティック・リーダーシップの重要性はますます高まっていくと考えられます。組織の社会的責任が重視される中で、倫理的な経営の実現にも貢献する可能性を秘めています。

どうすれば良いのか

オーセンティック・リーダーシップを実践するには、どうすれば良いのでしょうか。

一つの切り口となるのが、自己認識と自己調整の能力を高めることです[7]。自分自身の価値観や行動パターンを理解し、必要に応じて調整できる能力が、オーセンティック・リーダーシップの基礎となります。

これは単純な自己分析にとどまらず、自分の言動が他者に与える影響まで含めた洞察を必要とします。自分の感情や思考の特徴を理解し、それらをコントロールする能力も不可欠です。

自己認識と自己調整を高めるためには、様々なアプローチがあり得ます。定期的なリフレクションや他者からのフィードバックを取り入れることは、その基本となるでしょう。日々の出来事や自分の反応を記録する習慣をつけたり、信頼できる同僚や上司に率直なフィードバックを求めたりすることが効果的です。

リーダーの感情知性（EQ）も、オーセンティック・リーダーシップの実践において重要です[8]。自分の感情を理解し、うまくコントロールする能力、そして他者の感情を理解し、適切に対応する能力は、リーダーシップの効果を左右します。

研究によれば、EQの高いリーダーほど、オーセンティック・リーダーシップを発揮できることが示されています。ストレス状況における感情制御や、困難な対話における共感的な理解など、高度なEQスキルが求められる場面で、その重要性が顕著になります。

EQを高めるためには、感情の認識と理解に関するトレーニングや、コミュニケーション・スキルの向上が必要です。例えば、アクティブリスニングの実践や、感情日記をつけるといった方法があります。マインドフルネスの実践や、ストレスマネジメント技術の習得なども、EQ向上に寄与するでしょう。

組織の倫理的風土もまた、オーセンティック・リーダーシップの発現に重要な役割を果たします[9]。倫理的な価値観が組織に根付いていれば、リーダーはオーセンティックな行動をとりやすくなります。組織全体の文化や規範が、個々のリーダーの行動に影響を与えることを示しています。

倫理的風土を醸成するには、組織的な取り組みが必要です。倫理基準の設定や、倫理的行動の評価システムの導入が考えられます。さらには、定期的な倫理研修の実施や、オープンな対話の機会を設けることも良いでしょう。倫理的な判断が必要な場面における意思決定プロセスを明確化し、組織全体で共有することも挙げられます。

限界も踏まえる

オーセンティック・リーダーシップには、いくつかの限界や課題が存在することも認識しておきましょう。

IT企業などの特定の業界における研究結果を見てみましょう。そこでは、オーセンティック・リーダーシップの中核的要素である「自己認識」と「透明性」が、必ずしも有意な効果を示さないことが報告されています[10]。

業界特性や組織文化によって、効果的なリーダーシップの要素が異なる可能性を示唆する発見です。技術革新のスピードが速く、市場環境が急激に変化する業界では、異なるリーダーシップのアプローチが必要となるのかもしれません。

したがって、自社の環境特性を十分に考慮し、どの要素が機能し、どの要素は機能しないかを見極めたいところです。画一的な適用ではなく、組織の特性や文化、事業環境などを分析した上で、適切なアプローチを選択するということです。組織の発展段階や、直面している課題の性質によっても、意味のあるリーダーシップの形は変化する可能性があります。

加えて、リーダーがいくら「正しい」と考える行動をとっても、フォロワーの理解や共感を得られなければ、オーセンティック・リーダーシップは成立しません。リーダーシップは相互作用的なプロセスなのです[11]。リーダーの意図が伝わり、フォロワーに受け入れられることが不可欠です。

そのため、独りよがりで一方通行なオーセンティック・リーダーシップは避けるべきです。フォロワーとの対話を心がけ、双方向のコミュニケーションを通じて理解を深めていく必要があります。これには、定期的なフィードバックの実施や、非公式な対話の機会の創出など、様々なコミュニケーション・チャネルの活用が求められます。異なる視点や意見に対して開かれた姿勢を持ち、必要に応じて自身の考えや行動を修正することも大事です。

オーセンティック・リーダーシップの実践には、リーダーに大きな負担がかかることも認識しておくべきでしょう。自己認識や関係性の構築、倫理的判断など、様々な側面に気を配る必要があり、それは時として大きなストレスとなります。

組織が困難な状況に直面している場合や、重要な意思決定が求められる場面では、この負担は一層増大します。常に真正性を保ちながら行動することは、精神的なエネルギーを必要とし、時には疲弊につながる可能性もあります。

そのため、リーダーの他の業務負荷を調整したり、メンタルヘルスのサポートを提供したりするなど、組織としての支援体制を整えることが望ましいでしょう。リーダー向けのストレスマネジメント研修の実施や、専門家によるカウンセリングの提供、また必要に応じて業務の一部を他のメンバーに委譲できる体制の整備などが考えられます。こうした支援があってこそ、リーダーは持続的にオーセンティック・リーダーシップを実践することができるのです。

おわりに

組織におけるリーダーシップのあり方は、一つの転換期を迎えているのかもしれません。少なくとも上意下達や権威主義的なリーダーシップが通用しない状況が出てくる中、オーセンティック・リーダーシップは、これからの時代における有力な解決策となり得ます。

本講演で見てきたように、オーセンティック・リーダーシップは、従業員の幸福感とパフォーマンスの両立、信頼関係の構築、創造性の促進など、多くの組織的効果をもたらします。しかし、その実現には、リーダー自身の深い自己理解と継続的な努力、そして組織全体のサポートが不可欠です。決して容易な道のりではありませんが、その先には、組織と個人の両方が輝ける未来が待っているはずです。

ここで確認しておきたいのは、オーセンティック・リーダーシップが、マネジメント手法ではなく、組織のあり方そのものを変革する可能性を持っている点です。真正性を持ったリーダーシップは、組織に持続的な成長をもたらすだけでなく、組織メンバー一人一人の幸福感も高めていきます。ビジネスの成功と人間の幸福の両立という、現代社会が求める理想の実現につながります。

Q&A

Q：中途採用者が多い組織でオーセンティック・リーダーシップを実践しようとすると、価値観の多様性によって衝突が生じることがあります。異なる企業文化や価値観を持つメンバーが混在する環境で、一貫性のあるリーダーシップをどのように実現すればよいのでしょうか。

オーセンティック・リーダーシップは「リーダーが自分の価値観と向き合う」ことを重視しますが、自分の価値観を部下に押し付けることと同じではありません。価値観の異なるメンバーが集まっている場合、共通の目的や、組織として譲れない価値観を対話によって明確にする作業が必要です。

その際、リーダー自身が「自分の価値観はこうだから」と一方的に強要するのではなく、「いろいろな価値観があって当然」という前提で尊重し合う場を作ることが大切になります。組織として譲れない部分と、それ以外はどこまで許容するのかを仕分けすることで、多様な視点を活かしつつ、一貫性を保つことが可能になります。

Q：以前「パッション型リーダーシップ」のお話を拝聴し、とても興味深かったのですが、今回のオーセンティック・リーダーシップとはどのような関係がありますか。

パッション型リーダーシップでは「思いやり」が強調されます。相手が置かれている状況を想像し、支援の手を差し伸べることがリーダーに求められる、という考え方です。これに対して、オーセンティック・リーダーシップはリーダーが自分自身と真剣に向き合う点に特徴があります。

具体的には、自分の強みや限界、良い面も悪い面も含めてしっかり認識することが求められます。パッション型リーダーシップとの共通点としては「他者への配慮」もありますが、オーセンティック・リーダーシップは「自分自身を理解し、そこからぶれない行動を取る」ことに重点が置かれていると言えそうです。

Q：オーセンティック・リーダーシップの実践において、性格による個人差はどのように考慮すべきでしょうか。たとえば内向的な人や集団主義的な人にも適用できるのでしょうか。

オーセンティック・リーダーシップにおいては「自分らしさをいかに行動に反映させるか」が重要視されます。人の性格は多様ですから、リーダーとしての振る舞い方も当然ながら人によって異なります。

例えば、内向的な人が無理に明るく振る舞おうとすると、不一致が生じます。それよりは、自分の内向的な特性を活かして相手の話を深く傾聴したり、物事を綿密に考察したりするほうが自然で一貫性があります。集団主義的な人であれば、個人プレーではなく人間関係や調和を重視したリーダーシップを発揮できるかもしれません。

「この行動をすればオーセンティックだ」という決まった型があるわけではなく、人によって表れ方が異なります。組織としては、各メンバーが自分なりのリーダーシップを発揮できるような環境を整える必要があるでしょう。

Q：オーセンティック・リーダーシップを実践しようと思いますが、自分の弱みや不確かさを見せることに抵抗を感じます。リーダーとしての威厳を保ちつつ、どのように弱さを共有すれば良いでしょうか。

オーセンティック・リーダーシップでは、自分の弱みを他者に対してある程度開示していくことも含まれています。ただ、弱みを見せることは決して「弱さそのもの」ではありません。むしろ、自分の限界や迷いを認識し、それを誠実に表明できるという点で、勇気を伴う行動でもあります。

すべてを包み隠さずさらけ出す必要はありませんが、「この部分は難しいと思っている」「確信が持てていない」というように正直に伝えることで、逆に部下との信頼関係が深まる可能性があります。一方で、自己弁護や責任転嫁のような形になってしまうと信頼を損なうので、そこは注意が必要です。リーダーが上手く脆弱性を示すことで、チーム全体の心理的安全性を高め、本音ベースの対話を促すことにつながるでしょう。

Q：高いパフォーマンスが求められる業界では、業績のプレッシャーと「自分らしさを大切にする」オーセンティック・リーダーシップが衝突するのではないでしょうか。

短期的な数値目標だけに集中すると、確かにプレッシャーが強く衝突が生まれる場面もあるかもしれません。しかし、長期的な視点を持つことで、両者は補完関係にあると考えられます。

どのような手段で成果を出すのか、チームや組織内の対話をどう重視するのかといった点をないがしろにしてしまうと、組織としての継続的な成長は難しくなるでしょう。オーセンティック・リーダーシップがもたらす「率直な対話」「多様な意見の受容」「自分らしさをベースとした行動」は、中長期的に見れば安定した成果に結びつきやすいはずです。時間軸を少し広げることで、業績向上とオーセンティック・リーダーシップの両立は十分に可能になると考えられます。

脚注

[1] Gardner, W. L., Cogliser, C. C., Davis, K. M., and Dickens, M. P. (2011). Authentic leadership: A review of the literature and research agenda. The Leadership Quarterly, 22(6), 1120-1145.

[2] Koon, V. Y., and Ho, T. S. (2021). Authentic leadership and employee engagement: The role of employee well-being. Human Systems Management, 40(1), 81-92.

[3] Hassan, A., and Ahmed, F. (2011). Authentic leadership, trust and work engagement. International Journal of Human and Social Sciences, 6(3), 164-170.

[4] Rego, A., Sousa, F., Marques, C., and e Cunha, M. P. (2012). Authentic leadership promoting employees’ psychological capital and creativity. Journal of Business Research, 65(3), 429-437.

[5] Imam, H., Naqvi, M. B., Naqvi, S. A., and Chambel, M. J. (2020). Authentic leadership: Unleashing employee creativity through empowerment and commitment to the supervisor. Leadership & Organization Development Journal, 41(6), 847-864.

[6] Banks, G. C., McCauley, K. D., Gardner, W. L., and Guler, C. E. (2016). A meta-analytic review of authentic and transformational leadership: A test for redundancy. The Leadership Quarterly, 27(4), 634-652.

[7] Gardner, W. L., Avolio, B. J., Luthans, F., May, D. R., and Walumbwa, F. (2005). “Can you see the real me?” A self-based model of authentic leader and follower development. The Leadership Quarterly, 16(3), 343-372.

[8] Zhang, Y., Guo, Y., Zhang, M., Xu, S., Liu, X., and Newman, A. (2022). Antecedents and outcomes of authentic leadership across culture: A meta-analytic review. Asia Pacific Journal of Management, 39(4), 1399-1435.

[9] Zhang, Y., Guo, Y., Zhang, M., Xu, S., Liu, X., and Newman, A. (2022). Antecedents and outcomes of authentic leadership across culture: A meta-analytic review. Asia Pacific Journal of Management, 39(4), 1399-1435.

[10] Durrah, O., Charbatji, O., Chaudhary, M., and Alsubaey, F. (2024). Authentic leadership behaviors and thriving at work: Empirical evidence from the information technology industry in Australia. Psychological Reports, 127(4), 1911-1940.

[11] Larsson, M., Clifton, J., and Schnurr, S. (2021). The fallacy of discrete authentic leader behaviours: Locating authentic leadership in interaction. Leadership, 17(4), 421-440.

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登壇者

伊達 洋駆　株式会社ビジネスリサーチラボ 代表取締役
神戸大学大学院経営学研究科 博士前期課程修了。修士（経営学）。2009年にLLPビジネスリサーチラボ、2011年に株式会社ビジネスリサーチラボを創業。以降、組織・人事領域を中心に、民間企業を対象にした調査・コンサルティング事業を展開。研究知と実践知の両方を活用した「アカデミックリサーチ」をコンセプトに、組織サーベイや人事データ分析のサービスを提供している。著書に『60分でわかる！心理的安全性 超入門』（技術評論社）や『現場でよくある課題への処方箋 人と組織の行動科学』（すばる舎）、『越境学習入門 組織を強くする「冒険人材」の育て方』（共著；日本能率協会マネジメントセンター）などがある。2022年に「日本の人事部 HRアワード2022」書籍部門 最優秀賞を受賞。東京大学大学院情報学環 特任研究員を兼務。