ビジネスリサーチラボは、2024年12月にセミナー「マネジメントの過干渉と放任を防ぐ：部下との「適度」な関わりを実現するために」を開催しました。

部下のパフォーマンスを引き出すことは、多くのマネージャーの悩みの種になります。なぜなら、積極的に関わると、部下からは「過干渉」と受け取られるリスクがあり、逆に信用して任せても、「放任」だと誤解されるリスクもあるためです。

マネージャーが部下一人ひとりに適した距離感で接し、効果的なマネジメントを実現するために、どのようなポイントに気を付けるべきか。本セミナーでは学術研究を通して、過干渉でも放任でもない「適度な」管理のバランスを取るための具体的な方法を考えていきます。

※本レポートはセミナーの内容を基に編集・再構成したものです。

「過干渉」と「放任」の学術的な理解

過干渉の詳細・影響・メカニズム

まず前半では、「過干渉と放任の学術的な理解」というテーマについてお話しします。このパートでは、マネジメントにおけるミクロ的な現象を確認していきたいと思います。

今回のテーマである過干渉と放任は、それぞれ問題のあるマネジメントスタイルと言えます。これらについて理解を深め、具体的な対策を検討するため、まずはそれぞれの行動例を挙げ、何が過干渉や放任に該当するのかを学術的な研究を基に説明します。そのうえで、後半ではこれらの知見を踏まえた対策を考察していきます。

まず前半では、過干渉と放任について、特にマイクロマネジメントという概念を通じて具体的に説明します。マイクロマネジメントとは、組織のあらゆる側面を過剰に管理すること、と定義されます。たとえば、上司が部下の日常業務や勤怠管理、出退勤時間といった細部まで口出しする行為が該当します。

この過剰な管理が問題となる理由として、主に以下の3点が挙げられます[1]。一つ目が、進捗が妨げられることです。たとえば、プロジェクト全体の進捗が、細かい管理によって遅れる場合などです。二つ目が、戦略的視点の欠如です。たとえば、書類の体裁といった細部にこだわるあまり、より重要な課題やプロジェクト全体の方向性を見失う可能性があります。三つ目が、不信感が生じることです。部下が常に監視されていると感じることで、働きにくさやストレスを感じるようになります。

また、マイクロマネジメントの具体的な行動についても、研究によって提案されています[2]。例えば次の4つです。

1. 細かく監視し、常に指示を出し続ける。
2. 意思決定を自分で行おうとし、他者の意見を排除する。
3. 体裁や見た目など細部に過剰にこだわる。
4. 他者のミスには厳しく、自分のミスを棚上げする。

こうした行動は、部下に対して望ましくない影響を及ぼすことが研究で明らかにされています。そこで、マイクロマネジメントによる過干渉が、部下にどのような影響を与えるのかを見ていきます。

一つ目が、ストレスの増加とエンゲージメントの低下です。部下は上司からの頻繁な指示や確認により強いプレッシャーを感じます。その結果、仕事への意義や魅力を見失い、職場でのエンゲージメントが低下します。二つ目が、信頼感の低下です。先ほども紹介したように、細かい指示を頻繁に受けた部下は「自分の能力が低く見られているのでは」と感じるため、上司との信頼関係が悪化します。

三つ目が、パフォーマンスの低下です。具体的には、部下の創造性や業務の質が低下すると考えられています。その理由は、ストレスやプレッシャーが原因で、新しいアイデアを提案するリスクを避けるようになり、現状維持に留まることが多くなります。また、上司の管理が厳しすぎると、部下が反抗的な態度を示すために生産性が下がる、という場合もあります。

ただ、上司ばかりを悪者にするべきではありません。なぜなら、干渉してしまう背景には、上司のジレンマともいえる状況が存在しているためです。これは、上司は部下を管理し、部下は上司に管理される、という立場になりがちであることから説明されます。

具体的には、上司は部下のパフォーマンスを向上させる役割を担うため、部下の業績が低下していると関与せざるを得ません。しかし、この関与が過干渉と捉えられると、かえって部下のパフォーマンスが悪化してしまうのです。その結果、また上司の関与が続く、という悪循環が生じることが、「set up to fail（失敗する仕組み）症候群」として知られています[3]。

放任の詳細・影響・メカニズム

また、上司の役割に「管理」が含まれることから、「放任するわけにはいかない」という心情もあるでしょう。上司がフィードバックや提案を減らすと、部下から「管理されていない」「支援を受けていない」と受け取られるリスクがあります。そこで、ここからは、過干渉の対局にある「放任」に関する研究を掘り下げます。

「放任」に関わる研究としては、部下が「支援が不足している」と感じる状況を取り上げる研究があります。まず、「放任型」のリーダーシップに関する研究です[4]。これは、部下から見たときに、「上司が期待される役割を発揮していない」と判断した場合、放任型と見なすというものです。

例えば、管理のほかにも、上司が部下との交流やアドバイスの提供、部下のニーズを測る努力を怠ったりすると、放任型と捉えられると言われています。

もう一つの放任に関する研究テーマは、「組織や上司からの支援が不足している」と部下が感じる状況です。部下は、以下のような点を、上司に対して敏感に判断していると指摘されています[5]。

• 自分の貢献が正当に評価されているか
• 業務において、具体的な助けや支援があるか
• 部下それぞれの状況に応じた個別対応がなされているか
• えこひいきがなく、公平に扱われているか

また、上司の支援の質は、部下が「組織全体をどう評価するか」にも影響します。上司が積極的に支援していない場合、部下は「会社そのものが自分をサポートしていない」と感じる可能性があるのです。一方で、「上司は自発的に支援をしてくれている」と部下が感じれば、その信頼感は向上します。

では、放任が部下に与える悪影響についても確認します。実は、放任も過干渉と類似した影響を及ぼすことが報告されています。一つ目に、 精神的ストレスの増加です。放任により役割が曖昧になると、部下は自分が何をすべきか分からず、業務の進め方を模索する必要が出てきます。このような状況は精神的負担を増大させ、ストレスを引き起こします。

二つ目に、 職場満足度の低下です。上司からの支援が得られないと、部下は仕事や職場への満足感を失いがちです。これにより離職率が高まることも報告されています。三つ目に、 生産性の低下です。上司のサポートが不足しているということは、業務を進めるうえで必要なリソースや助言が得られないということです。つまり、適切な支援があれば効率的に進められる仕事であっても、放任にされることで滞ることがあるということです。

さらに、放任は、部下の仕事の先延ばしを誘発するリスクもあります。まず、上司や職場から管理されている感覚が薄れると、緊張感が低下し、手元の仕事への即時対応意識が弱まります。これにより、仕事が後回しになりやすくなります。また、上司が管理を怠ると、タスクの進め方や完成基準が不明確になることもあります。その結果、曖昧なタスクが優先順位の低いものとして後回しにされ、仕事が進みにくくなるのです。

「適度な管理」の実現に向けた提案

管理の「質」と「量」に注目した提案

後半では「適度な管理」を実現するためにはどうすればよいか、具体的な方法についてお話しします。前半で説明したように、「過干渉」と「放任」という二つの極端な問題が、上司と部下という関係の中で生じる可能性があります。これらを踏まえ、上司と部下の双方にとって適度なバランスを保つことが重要であるといえます。そこで、以降では、主に上司ができることを中心に、具体的に考えていきます。

注目するのは、上司による管理の「質」と「量」という視点です。管理の「質」としては、まず、「細かすぎる管理」を減らし、部下に裁量を与えることが重要です。裁量を持たせることで、部下が仕事を自分の判断で進められるようになり、さまざまな効果が得られます[6]。

管理の「量」としては、上司による確認の頻度を減らすことがポイントです。部下にとっては、指示の内容が細かいことだけでなく、「何度も確認される」という行為もストレスの原因になり得ます。逆に上司にとっても、何度も部下に確認しなければならない状況は負担に感じられるものです。

では、どうすれば上司が頻繁に確認しなくても良い状況を作れるか、を考えていきましょう。基本的な方針は、管理の「質」を高めることです。管理の質を高めることで確認の頻度を減らせるという根拠として、アドバイスやフィードバックの質が向上すると、上司と部下の関係性が良くなることが研究から明らかになっています[7]。

さらに、質の高いアドバイスや情報共有が行われることで、部下も自身のタスクを適切に進めることができ、成果・成長にもつながります。この結果、上司側も「確認が足りないと問題が生じるのではないか」といった懸念も軽減されます。

このように、管理の「質」を高めることで、関係性の向上と、確認の頻度を減らすことのリスク低下が望めます。そこで、この管理の質を高めるポイントとして、以下の三つの方針をご紹介します。

的確にフィードバックする

まず、一つ目の方針は「的確なフィードバックを行うこと」です。これは、指示やフィードバックの後でも部下に改善がみられない、というリスクを防ぐことにつながります。

例えば、部下のパフォーマンス改善や、前回の指摘が活かされていないと感じる状況が続くと、上司の立場からは「何度も言わねば変わらない」と思い、指摘を繰り返すことになりがちです。しかし、各フィードバックのあとで、部下が改善や進捗をきちんと示すようになれば、上司は何度も確認する必要が減り、効率的なコミュニケーションが可能になります。

この「的確なフィードバック」を実現するために工夫できるポイントは様々ありますが、まず取り組みやすいポイントの一つが、「具体性」です。研究によれば、フィードバックが抽象的や曖昧な内容だと、改善に結びつきにくいことが分かっています。そのため、より具体的に伝えることが重要です。

しかし、「具体的に」と言われても、どう具体的に伝えるべきか疑問に感じる方もいると思いますので、この点について、研究をもとに深掘りしていきます[8]。まずは、以下の三つの「視点」を意識することをお勧めします。

一つ目は、「目標の再確認」です。何を目指していたのか、あるいは、どんな成果を期待していたのかを再確認するということです。「どうなりたいか」「どうすべきか」を明確にすることで、フィードバックの前提を共有できます。

二つ目は、「やってきたことの振り返り」です。確認した目標に対して、どのように取り組んだかを振り返ります。この振り返りが、まさにフィードバックとも言えます。そのうえで、三つ目に「次にやることの整理」を実施します。目標を確認し、過去の取り組みを踏まえたうえで、今後どのように進めるべきかを明確にします。具体的なステップや取り組みを示すことで、部下が次にやるべきことが分かりやすくなります。

さらに、三つの視点に加え、フィードバックの対象や内容ともいえる「要素」を意識してフィードバックを行うことも効果的です。具体的には、以下の通りです。

• タスク：目標達成に関わる課題の出来（質、量、理解度など）
• プロセス：タスクの進め方（まとめかた、個人／チームワークなど）
• 確認方法：プロセスの管理・改善法（Todoリスト、仮説検証など）
• 個人：性格、嗜好性（社交的、細やかさなど）

上記の三つの「視点」と四つの「要素」に注目することで、より具体的で実践的なフィードバックが可能になります。以下に、4つの要素のうち「タスク」についてフィードバックする仮想例を挙げますので、参考にしてみてください。

• 「今回、読みやすい資料を作成するようお願いしていましたね（目標の再確認）」
• 「レイアウトに工夫が見られ、特にグラフの選び方が良かったです（振り返り）」
• 「視覚的なインパクトを増やすために、配色に手を加えましょう（次にやることの整理）」

認識を丁寧にすり合わせる

管理の質を高めるための二つ目の方針は、「認識を丁寧にすり合わせること」です。この方針は、部下が仕事を先延ばしせずに進められることを目指します。もし、依頼した仕事がなかなか進まないと、上司が何度も確認する必要を感じてしまうためです。

先延ばしを防ぐため、上司と部下の間で認識をすり合わせておくとよいポイントが、「役割」と「達成水準」です。前半でお伝えしたように、部下は緊張感を感じにくくなったり、「どこをどう進めるべきか」が不明確になると、結果的に先延ばしが発生してしまいます。そこで、部下が「自分が『チーム』の中で何を担当しているのか」といった役割や、「具体的にどう進めればよいのか」といった達成水準を共有しておくことが重要です。

この認識のすり合わせにおいて大切なのは、キックオフの段階で丁寧に説明し、相談することです。タスクが動き始めてからすり合わせを行うと、過干渉と受け取られるリスクに繋がり、本末転倒な結果になりかねません。また、キックオフの段階で「いつ、どのタイミングで進捗を共有するのか」も合わせて確認するのもよいでしょう。「この段階で成果物を確認させてください」といった具体的なスケジュールを設定しておくことで、過剰に確認しすぎるリスクを減らせます。

部下の自発的な確認を促す

三つ目の方針は、「部下から自発的に確認を促す」ということです。上司から善意で関わったとしても、部下にとって過剰だと感じるレベルになってしまった場合は、結果として「過干渉」となるリスクがあります。逆に、部下にとって必要になったタイミングで、自ら確認に来てもらえるならば、過剰に管理してしまうリスクを下げることができます。

そのためにまずできることは、部下にとって確認や相談がしやすい環境を用意することです。フィードバックの研究によると、部下が上司に意見を求めるための「コスト」が高いと感じると、相談がしにくくなります。

こうしたコストを減らすために、例えばオフラインとオンラインの双方で対応可能として、相談方法を柔軟に選べる環境を提供します。併せて、上司が「相談タイム」を設定して共有するのも良いでしょう。特定の時間を「自由に質問していい時間」として設けることで、部下が気軽に相談できる時間を確保します。

さらに、オンラインに関しては、メールや社内SNSを活用する方法があります。こうしたツールを使って、「相談内容自体はいつでも共有してよい」とすることで、相談のタイミングというハードルを下げることができます。ツールやデバイスによって通知時間を制限しておけば、上司側の負荷が過剰に高まることは防ぐことができます。

また、部下から自発的に確認してもらうことを促すためには、上司からのフィードバックに「価値」があると感じてもらうことが重要です。部下が「上司に確認することで進捗が良くなる」「アドバイスが有益だ」と実感すれば、より積極的に相談を行うようになります。例えば、タスクの進め方や効率化の方法など、部下の仕事に直結するような、具体的で有用なアドバイスを提供することです。

ほかにも、進捗に対する感謝や褒め言葉を伝えるというのも良いでしょう。タスクが完了していなくても、「ここまで進めてくれてありがとう」といった感謝の言葉は、言語的な報酬として効果的です[9]。こうしたアプローチによって、部下は「確認や相談をすることにはメリットがある」と感じるようになり、自然と上司にフィードバックを求めるようになります。

Q&A

Q：「過干渉にならないための放任」というケースもあるのでしょうか

ここで紹介した「放任にならないための過干渉」とは逆ですが、そのケースもあると思われます。上司が放任する原因にも、部下に対する指導スキルへの不安や、ハラスメントと捉えられることを恐れて関わりを控えてしまう場合など、いくつかの要因が考えられます。つまり、マイクロマネジメントと放任は、一見対照的ですが、どちらも上司と部下の関係性に起因するジレンマだと考えられます。関係性に注目し、適切なバランスを目指すのが良いでしょう。

Q：マイクロマネジメントや放任だと判断できる具体的な基準はありますか

それぞれについて紹介した、行動の例は参考にできます。一方で、上司と部下の「関係性」が鍵になっていることに注目すると、双方に認識の食い違いが生じることもあり得ます。そのため、絶対評価的な基準を設けて、「マイクロマネジメントや放任をしないこと」を目指すのは難しいといえます。そこで、「代わりにどのような対応をとるのが良いのか」を具体的に示し、実践するよう目指すことが有効です。

Q：関係性に注目するならばメンバー毎に適切なマネジメントが必要と理解するべきでしょうか。

この点は非常に重要です。上司と部下の適切な管理のバランスは、個別対応の実現と重なる部分が多いでしょう。部下に裁量を与えることは、一般的に成果を高める効果が期待されつつ、細かな指示を求める人もいる、という具合です。部下の特徴を理解しつつ、業務と関係のないコミュニケーションを試みるのも良いでしょう。

脚注

[1] 次の2つの研究を参考；Rajkumar, M., Venkataraman, A., & Gayathri, M. (2016). Micromanagement: An Employee’s Adversary. European Journal of Business and Management, 8, 38-43.；White, R. (2010). The Micromanagement Disease: Symptoms, Diagnosis, and Cure. Public Personnel Management, 39, 71 – 76. https://doi.org/10.1177/009102601003900105.

[2] White, R. (2010). The Micromanagement Disease: Symptoms, Diagnosis, and Cure. Public Personnel Management, 39, 71 – 76. https://doi.org/10.1177/009102601003900105.　の研究を参考

[3] Manzoni, J., & Barsoux, J. (1998). The set-up-to-fail syndrome.. Harvard business review, 76 2, 101-13 .

[4] Skogstad, A., Einarsen, S., Torsheim, T., Aasland, M. S., & Hetland, H. (2007). The destructiveness of laissez-faire leadership behavior. Journal of occupational health psychology, 12(1), 80.

[5] Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Perceived organizational support: a review of the literature. Journal of applied psychology, 87(4), 698.

[6] この点については、権限の委譲に関する当社コラムで詳しく解説しています；仕事を任せる：権限委譲を進めるために

[7] 具体的には、上司が質の高いアドバイスやフィードバックを行うと、部下はその上司を「能力の高い人」や「自分のために適切な助言をしてくれる誠実な人」として評価しやすくなります；Burke, C. S., Sims, D. E., Lazzara, E. H., & Salas, E. (2007). Trust in leadership: A multi-level review and integration. The leadership quarterly, 18(6), 606-632.　の研究を参考

[8] 次の2つの研究を参考；Hattie, J., & Timperley, H. (2007). The power of feedback. Review of educational research, 77(1), 81-112.；Wisniewski, B., Zierer, K., & Hattie, J. (2020). The power of feedback revisited: A meta-analysis of educational feedback research. Frontiers in psychology, 10, 487662.

[9] 部下を褒める際に工夫するとよいポイントについては、当社の別のコラムでまとめております。適宜参照ください；「ほめること」の科学：心理学的アプローチから検討する（セミナーレポート）

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