職場におけるハラスメントや不適切な対応は、長年にわたり個人と組織に重大な問題を引き起こしてきました。特に、上司による部下への侮辱的な言動や過度に厳しい対応、いわゆる「侮辱的管理」は、部下の心身の健康や生産性に悪影響を及ぼし、組織全体の雰囲気を悪化させる原因となります。

なぜこのような侮辱的管理が発生するのでしょうか。単に「性格の悪い上司」が原因なのでしょうか。それとも、他にも要因が関係しているのでしょうか。

本コラムでは、研究知見をもとに、侮辱的管理がどのように起こるのかを探ります。上司と部下の関係性、組織の構造、個人の性格特性など、複数の視点から侮辱的管理の要因を考察します。

侮辱的管理の様々な要因

侮辱的管理、つまり上司が部下に対して行う心理的または感情的な虐待行為は、単一の要因で引き起こされるものではありません。複数の要因が絡み合って発生する現象です。ここでは、研究をもとに、侮辱的管理を引き起こす主な要因を見ていきましょう[1]。

まず、上司自身に関する要因があります。例えば、上司のストレスレベルや感情の状態です。上司が強いストレスを感じたり、ネガティブな感情を抱いていたりすると、部下に対して虐待的な行動を取りやすくなることが示されています。

上司のリーダーシップスタイルも重要な要因です。権威主義的なリーダーシップを取る上司は、部下に対して虐待的な態度を取りがちです。一方、倫理的で支援的なリーダーシップを持つ上司は、そのような行動を取ることが少ないことがわかっています。

さらに、上司の感情知能（EQ）も関係しています。感情知能が低い上司、すなわち自分や他人の感情をうまく理解し管理するのが苦手な上司は、部下との関係において問題を抱えやすい傾向があります。

次に、組織に関連する要因もあります。組織の文化や規範が攻撃的な行動を容認するものであれば、上司の虐待的な行動が増えます。逆に、組織が明確な制裁を設けている場合、そのような行動は抑えられます。

部下の特性も侮辱的管理の発生に影響を与えます。例えば、ネガティブな感情を持ちやすい部下や、自己中心的な傾向が強い部下は、上司から虐待的な行動を受けやすいことが検証されています。

これらの要因は互いに影響し合い、複雑な相互作用を生み出します。例えば、ストレスを抱えた上司が、攻撃的な文化の中で、ネガティブな感情を持つ部下と接する場合、侮辱的管理が発生する可能性は非常に高くなるでしょう。

侮辱的管理は単純に「悪い上司」の問題ではなく、個人、関係性、組織という多くの要因が絡み合って生じます。

部下の逸脱行動と上司のネガティブ感情

部下の行動が上司の感情や態度に影響を与え、それが侮辱的管理につながる可能性があることが明らかになってきました。特に、部下の「対人逸脱行動」と呼ばれる行動に注目してみましょう。

対人逸脱行動とは、職場における社会的な規範や期待に反する行動のことを指します。例えば、同僚に対して無礼な態度を取る、上司の指示を無視する、チームの和を乱すような言動をすることが含まれます。こういった行動は、職場の雰囲気を悪化させるだけでなく、上司のネガティブな感情を引き起こす要因となります。

研究によると、部下の対人逸脱行動が上司のネガティブな感情を高め、それが結果として虐待的な監督行動につながることがわかりました[2]。具体的には、企業で働く上司と部下のペアを対象に調査を行い、部下の行動、上司の感情、そして上司の行動の関連性を分析しました。

その結果、部下が対人逸脱行動を取ると、上司は怒りや不満、苛立ちといったネガティブな感情を抱きやすくなることが示されました。これは、部下の行動が上司にとってストレスとなり、感情的な反応を引き起こすためだと考えられます。

さらに、こうしたネガティブな感情が、上司の虐待的な監督行動につながるという点は看過できません。部下の不適切な行動によって引き起こされた上司のネガティブな感情が、厳しい叱責や侮辱的な言動として表れるのです。

この研究では、上司のネガティブな感情が、部下の対人逸脱行動と虐待的な監督行動の間を媒介する要因であることが示されました。部下の行動が直接的に上司の虐待的な行動を引き起こすのではなく、上司の感情を通じて間接的に影響を与えているということです。

しかし、すべての上司がこのようなプロセスを経験するわけではありません。部下の「組織市民行動」と呼ばれる、組織に貢献する自発的な行動が、このネガティブなプロセスを和らげる効果があることも明らかになりました。

組織市民行動とは、職務上の要求を超えて組織に貢献する行動を指します。例えば、同僚を助ける、組織のために自主的に時間を使う、組織のイメージを良くするような行動が含まれます。組織市民行動が高い部下の場合、たとえ対人逸脱行動を取ったとしても、上司のネガティブな感情が抑えられる傾向がありました。

組織市民行動が高い部下は普段から組織に貢献する行動を取っているため、上司からの評価が高く、時折不適切な行動を取ったとしても、上司がその行動を寛容に受け止めるためだと考えられます。

部下への異質感と対立の発生

上司と部下の関係性において、「深層レベルの異質感」という概念が注目されています。深層レベルの異質感とは、価値観や信念、考え方などの根本的な部分で、上司が部下との間に感じる違いのことを指します。この異質感が侮辱的管理の一因となる可能性が示されています。

ある研究では、上司が部下に対して深層レベルの異質感を感じると、それが部下との関係の対立を引き起こし、最終的に虐待的な行動につながることが明らかになりました[3]。複数の企業で働く上司と部下のペアを対象に、時間をおいて2回の調査を行い、上司の認識と行動の変化を追跡しました。

研究の結果、上司が部下との間に深い違いを感じると、それが部下との関係の対立を生み出すことがわかりました。例えば、仕事に対する考え方や価値観が異なる場合、上司は部下とのコミュニケーションに困難を感じ、それが徐々に関係の悪化につながります。

この関係の対立が、上司の虐待的な行動を引き起こす要因となります。部下との間に異質感を感じ、関係が悪化した上司は、その不満やフラストレーションを部下への厳しい態度や侮辱的な言動として表します。

この研究では、部下のパフォーマンス評価も重要な要素として浮かび上がりました。上司が部下のパフォーマンスを低く評価している場合、深層レベルの異質感と虐待的管理の関係がさらに強まることが検証されました。

「この部下は自分とは違うし、仕事もできない」と感じることで、上司の不満がさらに高まり、より強い虐待的行動につながる可能性があるのです。

このプロセスは、次のように説明できるでしょう。

• 上司が部下との間に深層レベルの異質感を感じる
• その異質感が上司と部下の関係に緊張や対立をもたらす。
• 関係の対立が、上司のストレスやフラストレーションを高める
• ネガティブな感情が、部下への虐待的な行動として表出する
• 部下のパフォーマンスが低いと認識されると、このプロセスがさらに強化される

研究結果は、職場での人間関係の複雑さを示すとともに、侮辱的管理が上司の性格や態度だけでなく、上司と部下の相互作用や認識の違いから生じる可能性があることを示唆しています。

上司の役割過剰感とフラストレーション

侮辱的管理の要因を探る上で、上司自身が抱える問題にも目を向ける必要があります。特に注目されているのが、上司の「役割過剰感」です。役割過剰感とは、自分に求められる仕事や責任が多すぎると感じる状態を指します。この役割過剰感が上司のフラストレーションを高め、それが侮辱的管理につながる可能性があることが明らかになってきました。

複数の企業に勤める上司とその部下を対象に調査を行い、上司の役割過剰感、フラストレーション、そして部下が感じる虐待的行動の関連性を分析しました[4]。その結果、以下のようなプロセスが明らかになりました。

まず、上司が役割過剰を感じると、それがフラストレーションの増加につながることがわかりました。多くの業務や責任を抱えることで、上司が時間的プレッシャーや精神的なストレスを感じ、それが苛立ちや不満として表れるためだと考えられます。

次に、このフラストレーションが高まると、上司は部下に対して虐待的な行動を取りやすくなることが示されました。具体的には、部下への厳しい叱責、侮辱的な言動、過度の監視などが増えます。

役割過剰感は直接的に虐待的行動を引き起こすわけではなく、フラストレーションを通じて間接的に影響を与えています。上司は自分のストレスや不満を、部下への厳しい態度として表出させてしまうのです。

研究では、上司の性格特性がこのプロセスに影響を与えることも明らかになりました。特に注目したのは、「神経症傾向」「誠実性」「協調性」という3つの性格特性です。

神経症傾向が高い上司、要するに不安や感情の起伏が大きい上司の場合、役割過剰感がフラストレーションにつながりやすいことがわかりました。これは、神経症傾向の高い人がストレスに敏感に反応するためだと考えられます。

一方、協調性が高い上司の場合、フラストレーションが虐待的行動に結びつきにくいという結果が得られました。協調性の高い人は、他者との良好な関係を重視するため、たとえフラストレーションを感じても、それを攻撃的な行動として表出しにくいのでしょう。

誠実性（責任感や計画性の高さを示す特性）については、当初の予想とは異なり、フラストレーションと虐待的行動の関係に有意な影響を与えませんでした。誠実性が高い上司が、フラストレーションを感じても、それをうまく管理できるとは限らないことを示唆しています。

この研究において特に重要なのは、役割過剰感という組織的な問題が、個人の感情や行動に影響を与えている点です。多くの企業で、上司は膨大な業務と責任を抱えており、それが結果として部下への不適切な対応につながっている可能性があります。

健全な職場環境を作るためには、個人の行動を改善するだけでなく、組織全体の業務分担や責任の在り方を見直す必要があることを意味しています。上司の負担を適切に管理し、ストレスを軽減することが、侮辱的管理の予防につながる可能性があります。

上司の地位保全や向上の動機

これまで見てきた要因に加えて、上司の内面的な動機、特に自分の地位に関する欲求が侮辱的管理の要因となることが見えてきました。この観点から侮辱的管理を理解するために、「社会的支配志向（Social Dominance Orientation）」という概念が重要な役割を果たしています。

社会的支配志向とは、個人が社会的な階層や不平等を好む程度を表す特性です。社会的支配志向が高い人は、社会的な地位の差を重視し、自分が他者よりも上位にいることを重要視します。研究では、社会的支配志向が高い上司ほど虐待的な行動を取りやすいことが示されました[5]。

なぜ社会的支配志向が高い上司は虐待的な行動を取りやすいのでしょうか。次のようなメカニズムが想定されます。

• 地位保全の動機：社会的支配志向が高い上司は、自分の地位を守ることに強い関心を持っています。そのため、自分の地位を脅かす可能性のある部下に対して、意図的に厳しく接したり、抑圧的な態度を取ったりすることで、自分の優位性を示そうとします。
• 地位向上の欲求：現状を維持するだけでなく、さらに上の地位を目指す上司もいます。そういった上司は、部下を厳しく扱うことで自分の能力や権威を誇示し、昇進や評価につなげようとします。
• ポジションの不安定性：自分の地位が不安定だと感じる上司は、より強く社会的支配志向の影響を受けます。地位を失うかもしれないという不安が、部下に対する強い支配欲求につながり、結果として虐待的な行動が増加します。
• 内的尊敬感の低さ：自分に対する尊敬感が低い上司は、外部からの評価や地位に強く依存します。そのため、自分の価値を守るために、部下を抑圧したり、厳しく扱ったりすます。

これらの理由で、社会的支配志向が高い上司は部下に対して虐待的な行動を取りやすくなります。

例えば、ある上司が自分の地位に不安を感じている場合、その不安を解消するために部下を厳しく管理し、自分の権威を誇示しようとするかもしれません。また、昇進を強く望んでいる上司は、自分の能力の高さを示すために、部下の些細なミスを厳しく指摘し、過度に批判的な態度を取るかもしれません。

脚注

[1] Zhang, Y., and Bednall, T. C. (2016). Antecedents of abusive supervision: A meta-analytic review. Journal of Business Ethics, 139(3), 455-471.

[2] Eissa, G., Lester, S. W., and Gupta, R. (2020). Interpersonal deviance and abusive supervision: The mediating role of supervisor negative emotions and the moderating role of subordinate organizational citizenship behavior. Journal of Business Ethics, 166, 577-594.

[3] Tepper, B. J., Moss, S. E., and Duffy, M. K. (2011). Predictors of abusive supervision: Supervisor perceptions of deep-level dissimilarity, relationship conflict, and subordinate performance. Academy of Management Journal, 54(2), 279-294.

[4] Eissa, G., and Lester, S. W. (2017). Supervisor role overload and frustration as antecedents of abusive supervision: The moderating role of supervisor personality. Journal of Organizational Behavior, 38(3), 307-326.

[5] Hu, L., and Liu, Y. (2017). Abuse for status: A social dominance perspective of abusive supervision. Human Resource Management Review, 27(2), 328-337.

執筆者

伊達 洋駆　株式会社ビジネスリサーチラボ 代表取締役
神戸大学大学院経営学研究科 博士前期課程修了。修士（経営学）。2009年にLLPビジネスリサーチラボ、2011年に株式会社ビジネスリサーチラボを創業。以降、組織・人事領域を中心に、民間企業を対象にした調査・コンサルティング事業を展開。研究知と実践知の両方を活用した「アカデミックリサーチ」をコンセプトに、組織サーベイや人事データ分析のサービスを提供している。著書に『60分でわかる！心理的安全性 超入門』（技術評論社）や『現場でよくある課題への処方箋 人と組織の行動科学』（すばる舎）、『越境学習入門 組織を強くする「冒険人材」の育て方』（共著；日本能率協会マネジメントセンター）などがある。2022年に「日本の人事部 HRアワード2022」書籍部門 最優秀賞を受賞。東京大学大学院情報学環 特任研究員を兼務。