ビジネスリサーチラボは、2024年8月にセミナー「組織との相性を考える：自分に合う組織、合わない組織」を開催しました。

「この職場は自分に合っている」

「仕事は問題ないが、どこか居心地が悪い」

こうした感覚を経験したことはありませんか。これらの感覚の裏には「個人と組織のフィット」というテーマが隠れています。

本セミナーでは、「フィット」について解説します。まず、「フィットしている」とはどういう状態なのでしょうか。フィットしていると、どのようなメリットがあるのでしょうか。

一方で、現実にはフィットしないこともあります。そんなときに起こりがちな問題についても話します。

特に注目したいのが「無理して合わせようとする」ケースです。これを「適合性のファサード」と呼びます。組織との相性について学んでみませんか。

※本レポートはセミナーの内容を基に編集・再構成したものです。

フィットの概要と種類

皆さんは、自分の会社が自分に合っていると感じますか。この「合っている」という感覚は、専門的には「フィット」と呼ばれます。特に、個人と環境が合っているかどうかを「P-Eフィット」（Person-Environment Fit）と言います。

一見シンプルに思えるこのP-Eフィットですが、実際には非常に奥が深いものです。というのも、「合っている」という状態にはさまざまな形があるからです。

たとえば、個人と環境が似ているから合っていると感じることもあれば、逆に、お互いの違いを補い合えるから合っていると感じることもあります。

このような複雑さは、私たちの日常生活でもよく経験することです。たとえば、同じ趣味を持つ人と過ごす時間が楽しく感じられることもあれば、自分とは違う特徴を持つ人に惹かれることもあります。個人と組織でも同じような現象が起こります。

このような複雑さを理解するために、P-Eフィットを整理してみましょう[1]。P-Eフィットには大きく分けて2つのカテゴリーがあります。1つは「補完的フィット」（サプリメンタリー・フィット）、もう1つは「補足的フィット」です。

補完的フィットとは、個人と環境が似ている状態を指します。これは「波長が合う」という感覚に近いかもしれません。たとえば、個人の価値観と組織の価値観が似ている場合、その人はその組織に居心地の良さを感じるでしょう。

チームワークを重視する人が、協調性を大切にする組織で働く場合がその一例です。この場合、その人は日々の仕事を通じて自分の信念を実践できるため、仕事に対する満足度が高くなるでしょう。

一方、補足的フィットは、個人と環境がお互いに補い合っている状態を指します。しかし、この「補い合う」という状態にも、さらに2つの異なる側面があります。補足的フィットは、「ニーズ・サプライ・フィット」と「デマンド・アビリティ・フィット」に分類されます。

ニーズ・サプライ・フィット（N-Sフィット）は、個人のニーズと環境が提供するものが合致している状態です。たとえば、キャリアアップを望む人が、充実した研修制度や昇進の機会が豊富な会社で働く場合、このフィットが高いと言えるでしょう。

デマンド・アビリティ・フィット（D-Aフィット）は、環境が要求するものと個人の能力が合致している状態です。たとえば、高度な技術が必要な職場で、その技術に詳しい人が働く場合がそうです。

このように、P-Eフィットは3つの種類に整理することができます。

1. サプリメンタリー・フィット：個人と環境が似ているため合っている
2. ニーズ・サプライ・フィット：環境が個人のニーズを満たしているため合っている
3. デマンド・アビリティ・フィット：個人が環境の要請に応える能力を持っているため合っている

フィットの効果

P-Eフィットが高いと、どのような良い効果があるのでしょうか。実は、フィットの種類によって、効果に違いがあることが研究によってわかっています[2]。

サプリメンタリー・フィットが高い場合、次のような効果が期待できます。

• 組織との一体感が強くなる：自分の価値観と組織の価値観が一致しているため、組織の一員としての意識が高まります。たとえば、「この会社の理念に共感できる」「自分の価値観を仕事で実現できている」と感じやすくなります。
• 組織からの支援を強く感じるようになる：価値観が共有されているため、組織が自分をサポートしてくれていると感じやすくなります。「会社が自分の成長を応援してくれている」「困ったときに上司や同僚が助けてくれる」と感じるでしょう。
• 組織にとって有益な自発的な行動をとるようになる：組織の目標や価値観に共感しているため、自分の役割以上の貢献をしようという意欲が高まります。たとえば、自分の担当業務以外でも、会社の改善につながることを積極的に提案したり、同僚のサポートを自発的に行ったりするようになるかもしれません。
• 組織を辞めようとする意思が低くなる：組織との価値観の一致が、強い帰属意識につながるためです。「この会社で長く働きたい」「他の会社に移ることは考えていない」という気持ちが強くなります。

ニーズ・サプライ・フィットが高い場合は、次のような効果が見られます。

• 仕事に対する満足度が高くなる：自分のニーズが満たされているため、仕事に対する充実感が増します。たとえば、自己成長を重視する人が、豊富な研修機会がある会社で働く場合、「この仕事を通じて自分が成長している」という満足感を得やすくなります。
• キャリア全体に対する満足度も高くなる：現在の職場が自分のキャリアニーズに応えているため、長期的なキャリア展望も肯定的になります。「この会社で自分のキャリア目標を達成できそうだ」「今の仕事が将来の自分のキャリアにつながっている」と感じるでしょう。
• 組織に対して愛着を感じるようになる：自分のニーズを満たしてくれる組織に対して、感謝や愛着の気持ちが芽生えます。「この会社に恩義を感じる」「会社の発展に貢献したい」と思うことが増えるでしょう。

一方で、デマンド・アビリティ・フィットについては、期待されていた効果が研究では見られませんでした。たとえば、仕事に対する愛着、仕事のパフォーマンス、給与の増加などは、デマンド・アビリティ・フィットと有意な関連が見られませんでした。

意外に思われるかもしれませんが、求められる能力を持っている人が必ずしも職場で満足感や成功を得られるわけではないということです。むしろ、組織との価値観の一致や、自分のニーズが満たされているかどうかの方が、より重要なのでしょう。

これらの知見は、人事領域で示唆を与えています。特に採用や配置の際には、サプリメンタリー・フィットとニーズ・サプライ・フィットを優先的に考慮することが必要です。

単に「この仕事ができる」という理由だけで人材を選ぶのは、必ずしも良い結果をもたらさない可能性があります。デマンド・アビリティ・フィットは、他の2つのフィットに比べて優先度を下げても良いかもしれません。

たとえば、ある企業が新しい従業員を採用する場合、その職務に必要なスキルや経験を持っている候補者を選ぶこともさることながら、候補者の価値観や、その人が仕事に何を求めているかをより重視すべきでしょう。

具体的には、面接の際に「なぜこの会社で働きたいと思ったのか」「あなたにとって理想の職場環境とはどのようなものか」といった質問をし、候補者と組織との価値観の一致度や、組織が候補者のニーズを満たせるかどうかを慎重に評価するということです。

フィットを高める対策

サプリメンタリー・フィットとニーズ・サプライ・フィットを高めるには、どのような対策が考えられるでしょうか。個人と組織の双方ができることを見ていきましょう。

サプリメンタリー・フィットを高めるための対策として、次のようなものがあります。

個人ができること：

• 自己理解を深める：自分の価値観や信念を明確にします。自分が何を大切にしているのか、何を重視しているのかを把握することで、組織との価値観の一致度を判断しやすくなります。たとえば、「自分にとって仕事の意義とは何か」「どのような働き方をしたいか」と考えることが良いでしょう。
• 組織文化の理解：組織の価値観や文化を積極的に学びます。社内のイベントに参加したり、先輩社員から話を聞いたりすることで、組織の特徴をより深く理解できます。会社の公式文書（ミッション・ステートメントなど）を読むことも有効です。日々の業務の中で、どのような行動が評価されるのか、どのような判断基準で意思決定がなされているのかを観察することで、組織の価値観を理解することができます。

組織ができること：

• 明確な価値観の提示：組織の価値観や文化を明確に定義し、関係者に共有します。これによって、個人が組織との価値観の一致度を判断しやすくなります。抽象的な言葉だけでなく、具体的な行動指針や事例を示します。たとえば、「顧客第一主義」という価値観を掲げるなら、実際にどのような行動がその価値観に沿っているのかを明確に示します。
• カルチャーサーベイの実施：組織文化の現状を把握し、必要に応じて調整するために、調査を実施します。従業員の声を聞くことで、組織文化と個人の価値観のギャップを把握し、改善につなげることもできます。調査結果を従業員と共有し、改善策を一緒に考えることで、組織文化の形成に従業員が参加しているという意識を醸成できます。

ニーズ・サプライ・フィットを高めるための対策として、次のようなものが考えられます。

個人ができること：

• オープンなコミュニケーション：上司や人事に自分のニーズを積極的に伝えます。キャリアの希望や、仕事に求めているものを伝えることで、組織からの適切なサポートを受けやすくなります。たとえば、定期的な面談の機会を活用して、「今後挑戦したい業務」や「身につけたいスキル」について具体的に話し合います。日々の業務の中で感じた課題や改善点を建設的に提案することも、自分のニーズを伝える良い機会です。
• キャリア計画の立案：キャリアパスを自ら検討し、計画を立てます。自分のキャリア目標を明確にすることで、組織のサポートをより効果的に活用できます。たとえば、5年後、10年後の自分の姿をイメージし、それに必要なスキルや経験を洗い出してみましょう。そして、それらを獲得するために組織内でどのような機会があるかを探します。

組織ができること：

• ニーズ調査の実施：従業員のニーズを調べ、理解することが重要です。アンケートや面談を通じて、従業員が何を求めているのかを把握し、それに応じた施策を講じることができます。たとえば、上司と部下の定期的な面談を通じて、部下のニーズ（とその変化）を把握することができるでしょう。
• キャリア開発支援：個々の従業員のキャリア目標に応じた支援を提供します。研修プログラムの充実やメンター制度の導入など、従業員の成長をサポートする仕組みを整えます。たとえば、社内公募制度を導入して、従業員が自らの意思で新しい挑戦の機会を得られるようにすることも一案です。

フィットしない場合の影響

様々な対策を通じて、個人と組織のフィットを高めていくことができます。しかし、現実的には、常に自分と組織がフィットしている状態を維持することは難しいでしょう。組織の方針が変わったり、個人の価値観やニーズが変化したりすることで、一度はフィットしていた関係が崩れることもあります。

フィットしていないと感じたとき、その場を去るか残るかという選択に直面することがあります。フィットしない状況が長期化する前に、新しい環境を探すことが望ましいと考える人もいるでしょう。しかし、様々な理由から組織に残ることを選択する人も少なくありません。

ただし、フィットしていないことを周囲に見せると、評価が下がったり、組織内で不利な立場に追いやられたりする可能性があります。そのような不安から、本音は違うのに組織に合っているふりをすることがあります[3]。これを専門的には「適合性のファサード」と呼びます。

適合性のファサードが作られやすい条件としては、例えば、次のようなものがあります[4]。

• 上司の評価で報酬が変わる場合：このような状況では、上司の価値観に合わせようとします。たとえば、自分は長時間労働を好まないのに、上司が残業を美徳と考えている場合、本意ではないのに遅くまで残業をすることが考えられます。
• マイノリティの立場にある場合：組織に溶け込むために、自分の価値観を隠そうとすることがあります。たとえば、職場で唯一の外国人従業員が、自国の文化や習慣を抑えて、日本の職場文化に過度に順応しようとすることです。
• セルフモニタリング能力が高い場合：周囲の期待に敏感な人は、その期待に合わせようとします。たとえば、場の空気を読むのが得意な人が、自分の本心とは異なる意見でも、周囲に合わせて同調してしまうことが考えられます。

しかし、適合性のファサードを作ることは、個人にとって大きな負担となります。無理に合わせている状態は精神的な疲労を引き起こし、創造性の低下にもつながることがわかっています[5]。

本来の自分を抑えて組織に合わせることで、ストレスが蓄積し、心身の健康に悪影響を及ぼす可能性があります。自分の本当の考えや能力を発揮できないことで、新しいアイデアを生み出すエネルギーが失われ、結果として組織にとっても損失となります。

さらに、適合性のファサードは離職したい気持ちも高めます[6]。内面的な葛藤が起こり、感情のエネルギーが減少することで、結果的に離職を考えるようになります。フィットしていないと離職に近づくだけでなく、無理にフィットさせようとしても離職に近づいてしまうという、ジレンマの状況があるのです。

フィットしない状況への対処法

フィットしていないと感じたときに、私たちはどのように対処すれば良いのでしょうか。一つの有効な方法として、「自己開示」が挙げられます[7]。

適合性のファサードは自分を偽ることになりますが、それが結果的に良くない影響を及ぼします。そのため、自分を偽るのではなく、むしろ自分の意見や価値観、ニーズを周囲に率直に伝える方が良いのです。次のような自己開示の例があり得ます。

• 上司との率直な対話：「私はこの業務にこういった意義を感じています」「この方法でやってみたいのですが、いかがでしょうか」など、自分の考えや提案を建設的に伝えます。
• キャリアに関する希望の表明：「将来的にはこのような仕事に挑戦したいと考えています」「このスキルを伸ばしていきたいのですが、どのような機会があるでしょうか」など、自分のキャリアビジョンを共有します。
• 価値観の表明：「私は仕事とプライベートのバランスを大切にしたいと考えています」「チームの協力体制を重視しています」など、自分が大切にしている価値観を伝えます。

ただし、自己開示が効果を発揮するためには、組織側の環境も大切です。自分と異なる考えを受け入れない環境では、自己開示はうまく機能しません。

実際、組織が多様性を重視していると感じる場合には、適合性のファサードを作る可能性が低くなることが研究で示されています[8]。自分の個性を受け入れてもらえると思えるからこそ、本来の自分を表現できるのです。

このことから、適合性のファサードへの対策として重要なのは、「自己開示」と「インクルージョン（包摂）」のセットだと言えます。個人は自分の考えを表明し、組織は他者の考えを受け入れる。この両者がそろうことで、たとえフィットしていなくても、ある程度は良好な関係を維持できる可能性が高まります。

もちろん、理想的にはフィットしている状態が望ましいのですが、現実にはそうならないこともあります。そのような状況でも、自己開示とインクルージョンの実践により、個人と組織の両者にとってより良い関係を築くことができるでしょう。

Q&A

Q：組織文化が急に変わるとき（例：M&Aや新しい経営者の就任など）、従業員のフィット感にどのような影響がありますか？また、そうした状況では、個人と組織はどのように対応すべきでしょうか？

組織文化や価値観が急に変わると、従業員が会社に対して感じる「フィット感」に影響が出ることがあります。これまでうまく合っていた価値観が急に合わなくなったり、不安感が強かったりすることが考えられます。

そうした状況で、組織がすべきことは、まず変化の方向性やその理由をはっきりと従業員に伝えることです。単に情報を伝えるだけではなく、従業員と対話する場を設け、不安や意見を聞くことも大切です。また、急激な変化によるショックを和らげるために、移行期間を設けて段階的に変化を進めることも有効です。

一方、個人としては、変化を理解しようとする前向きな姿勢を持つことが大切です。そして、新しい価値観と自分の価値観の間に共通点や接点を見つける努力も求められます。必要に応じて、上司や人事部門と対話し、自分の考えや不安を伝えることも効果的です。

Q：環境が求める能力が高いにもかかわらず、パフォーマンスに関係しないというのは、どう考えればよいでしょうか？

いくつかの視点から考えることができます。まず、組織が定義している「必要な能力」が実際のパフォーマンス向上に結びついていない可能性があります。組織が本当に必要としている能力を正確に把握できていないかもしれません。

次に、パフォーマンスは多面的なものであり、個人の能力だけでなく、上司との関係や周囲からのサポート、信頼関係、仕事の内容、個人の性格など、様々な要因によって影響されます。能力以外の要因がパフォーマンスに影響している場合、能力の影響が相対的に小さくなります。

Q：D&Iの推進が求められる中、組織とのフィットを重視することは、ある種の同質性を求めることにならないでしょうか？多様性とフィットのバランスをどのように取るべきでしょうか？

フィットとダイバーシティのバランスを取ることは確かに重要です。いくつかのアプローチがあります。

まず、組織とのフィットを考えるとき、すべての面で一致を求めるのではなく、核となる重要な価値観にのみ焦点を当てましょう。そうすれば、他の面でのダイバーシティを受け入れることができます。

また、サプリメンタリー・フィットを求めると同質化しやすいため、ニーズ・サプライ・フィットやデマンド・アビリティ・フィットフィットも大事にすると良いでしょう。

フィットしないことがあっても、その背景や考え方の違いを尊重し合える文化を育てることも重要です。多様な背景や視点を持つ人々が集まることで、イノベーションや問題解決能力が高まるという考えを組織全体で共有します。

 脚注

[1] Kristof, A. L. (1996). Person-organization fit: An integrative review of its conceptualizations, measurement, and implications. Personnel Psychology, 49(1), 1-49.

[2] Cable, D. M., and DeRue, D. S. (2002). The convergent and discriminant validity of subjective fit perceptions. Journal of Applied Psychology, 87(5), 875-884.

[3] Anjum, M., and Shah, S. Z. A. (2017). Indirect effects of FNE and POP on emotional exhaustion: The role of facades of conformity. Business & Economic Review, 9(2), 225-254.

[4] Hewlin, P. F. (2003). And the award for best actor goes to…: Facades of conformity in organizational settings. Academy of Management Review, 28(4), 633-642.

[5] Ma, L., Wei, Y., Xie, P., and Zheng, Y. (2023). The impact of facades of conformity on individual creativity: The critical role of emotional exhaustion and organizational political climate. Highlights in Business, Economics and Management, 6, 417-431.

[6] Hewlin, P. F. (2009). Wearing the cloak: Antecedents and consequences of creating facades of conformity. Journal of Applied Psychology, 94(3), 727-741.

[7] Doblhofer, D. S., Hauser, A., Kuonath, A., Haas, K., Agthe, M., and Frey, D. (2019). Make the best out of the bad: Coping with value incongruence through displaying facades of conformity, positive reframing, and self-disclosure. European Journal of Work and Organizational Psychology, 28(5), 572-593.

[8] Perrigino, M. B. and Jenkins, M. (2023). Antecedents of facades of conformity: When can employees “be themselves”? Journal of Humanities and Applied Social Sciences, 5(4), 323-338.

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登壇者

伊達 洋駆　株式会社ビジネスリサーチラボ 代表取締役
神戸大学大学院経営学研究科 博士前期課程修了。修士（経営学）。2009年にLLPビジネスリサーチラボ、2011年に株式会社ビジネスリサーチラボを創業。以降、組織・人事領域を中心に、民間企業を対象にした調査・コンサルティング事業を展開。研究知と実践知の両方を活用した「アカデミックリサーチ」をコンセプトに、組織サーベイや人事データ分析のサービスを提供している。著書に『60分でわかる！心理的安全性 超入門』（技術評論社）や『現場でよくある課題への処方箋 人と組織の行動科学』（すばる舎）、『越境学習入門 組織を強くする「冒険人材」の育て方』（共著；日本能率協会マネジメントセンター）などがある。2022年に「日本の人事部 HRアワード2022」書籍部門 最優秀賞を受賞。東京大学大学院情報学環 特任研究員を兼務。