リーダーシップの重要性が広く認識されていますが、全てのリーダーが適切な指導を行っているわけではありません。中には、部下に対して侮辱的な態度を取る上司もおり、この問題は「侮辱的管理」として注目されています。

侮辱的管理とは、上司が部下に対して継続的に敵対的な態度を示すことを指します。例えば、部下を公然と批判したり、無視したり、問題のある言葉を投げかけるといった行為が含まれます。こうした行動は個人の尊厳を傷つけるだけでなく、組織全体にも悪影響を及ぼします。

本コラムは、侮辱的管理が従業員や組織に与える影響について、研究知見をもとに検討します。特に、従業員の態度や行動、心理的健康、そして組織全体のパフォーマンスにどのような悪影響を与えるかを明らかにします。

侮辱的管理は、個人間の問題にとどまらず、組織全体の健全性と生産性に関わる重要な課題です。この問題を理解し、改善することが、より良い職場環境の構築につながります。

侮辱的管理と関連する概念

職場におけるリーダーシップの問題を議論する際、侮辱的管理に対する関心が高まっていますが、これに似た概念もいくつか存在します。ここでは、侮辱的管理とそれに関連する概念について見ていきます[1]。

まず、侮辱的管理（Abusive Supervision）は、上司が部下に対して継続的に敵対的な態度を示すことです。例えば、部下を無視したり、過度に厳しい言葉で叱責したりすることが含まれます。これらの行動は一時的なものではなく、持続的に行われることが特徴です。上司が意図していない場合でも、結果的に部下に心理的な悪影響を与えることがあります。

次に、ペティ・ティラニー（Petty Tyranny）という概念があります。上司が自分の権力を濫用して部下を抑圧したり、気まぐれな態度を取ったりすることを指します。侮辱的管理との違いは、必ずしも敵対的な行動を含むわけではない点です。例えば、部下のアイデアを常に却下したり、部下の自主性を奪うような細かい指示を出したりする行為が含まれます。

また、職場でのいじめ（Workplace Bullying）は、特定の個人が長期間にわたって否定的な行動を受け続ける状況を指します。いじめの加害者は上司に限らず、同僚や他の職場の人物である場合もあります。いじめを受ける側が自分を守ることが難しい状況です。

上司の攻撃性（Supervisor Aggression）は、上司が部下に対して身体的または心理的に危害を加える行動を指します。これには言葉による攻撃や物理的な脅威が含まれ、侮辱的管理よりも直接的で攻撃的な行動です。

最後に、上司の陰謀（Supervisor Undermining）という概念があります。これは、上司が意図的に部下の仕事の成功や人間関係を妨害する行動を指します。例えば、部下の功績を横取りしたり、他の従業員の前で部下の評判を落とす発言をしたりすることが含まれます。

これらの概念は微妙に異なる特徴を持っていますが、いずれも職場における不適切なリーダーシップの形態を表しており、部下や組織全体に深刻な悪影響を及ぼします。

例えば、侮辱的管理を受けた部下は、自尊心の低下や仕事意欲の減退、さらにはストレスや不安の増加といった問題を経験します。ペティ・ティラニーの下では、部下の創造性や自主性が抑制され、組織の革新性が損なわれます。職場でのいじめは、被害者の心理的健康を損ない、退職や深刻な精神的問題につながることもあります。

侮辱的管理がもたらす様々な悪影響

侮辱的管理は、部下や組織全体に深刻な悪影響を及ぼします。これまでの多くの実証結果を統合的に分析した研究を参照しましょう[2]。

まず、侮辱的管理は部下の態度に影響を与えます。上司から継続的に敵対的な態度を取られることで、部下は仕事に対する満足度を失っていきます。例えば、上司から常に厳しい批判を受け、自分の努力が認められないと感じると、仕事に対するやりがいや意欲が低下します。これは個人の問題にとどまらず、組織全体の生産性にも悪影響を及ぼしかねません。

侮辱的管理は組織への愛着を弱めることにもつながります。部下は帰属意識を失い、「この会社のために頑張る意味がない」と感じるようになるかもしれません。その結果、優秀な人材が組織を去ってしまう可能性があります。実際、研究によると、侮辱的管理を受けている従業員は、そうでない従業員に比べて退職の意向が強いことが分かっています。

侮辱的管理は、部下の心理的健康にも影響を与えます。継続的なストレスや不安、抑うつを引き起こす可能性があります。例えば、上司の機嫌を伺わなければならない状況や、自分の意見が無視される環境では、強い不安やストレスを感じるでしょう。

また、侮辱的管理は、部下の職場における行動にも変化をもたらします。具体的には、組織市民行動の減少と、反生産的職場行動の増加が見られます。組織市民行動とは、職務上の要求を超えて組織や同僚のために自発的にとる行動を指します。例えば、同僚を助けたり、自主的に業務改善に取り組んだりする行動です。一方、反生産的職場行動は組織や他の従業員に害を与える行動を指し、サボタージュや職場での窃盗などが含まれます。

侮辱的管理を受けた部下は、組織市民行動を減らし、反生産的職場行動を増やします。これは、「自分が不当な扱いを受けているのだから、組織のために余計なことをする必要はない」という思考や、「上司への仕返し」という感情が働くためだと考えられています。こうした行動の変化は、組織全体の雰囲気や生産性に悪影響を与えます。

侮辱的管理の影響は職場にとどまらず、部下の家庭生活にまで及ぶことがあります。職場でのストレスや不満が家庭に持ち込まれ、家族との関係に悪影響を与えるのです。例えば、仕事のストレスが原因で家族に当たり散らしたり、家族との時間を楽しむ余裕がなくなったりする可能性があります。ワーク・ライフ・バランスを崩し、個人の生活全体の質を低下させることにつながります。

侮辱的管理がもたらす悪影響は広範囲に及び、個人のレベルから組織全体、さらには個人の私生活にまで影響を与えます。

組織からの支援感を下げ、成果も下げる

侮辱的管理は、組織全体にもマイナスの作用を及ぼします。特に重要なのは、侮辱的管理が組織支援感を低下させ、その結果として従業員の成果も減少させるという点です[3]。

組織支援感とは、従業員が「組織が自分の貢献を評価し、幸福を気にかけてくれている」と感じる度合いを指します。この感覚は、従業員の仕事への取り組み方や組織に対する態度に影響を与えます。

侮辱的管理が行われると、従業員は自分の上司を通して組織全体を見るようになります。「上司が自分を尊重してくれないということは、組織全体が自分を大切に思っていないのだろう」と感じてしまいます。この現象は、特に従業員が上司を「組織の体現者」として強く認識している場合に顕著に現れます。

例えば、ある従業員が上司から常に厳しい批判を受け、自分の意見が無視され続けているとします。この従業員が、「自分の上司は組織の価値観や方針を体現している人物だ」と認識していれば、上司の行動を組織全体の態度として解釈してしまいます。その結果、「この組織は従業員を大切にしていない」という結論に至り、組織支援感が大きく低下するのです。

組織支援感の低下は、様々な負の結果をもたらします。まず、従業員の仕事意欲が減退します。「組織が自分を評価してくれていない」と感じれば、仕事に全力を尽くす理由がなくなるからです。組織に対する忠誠心も弱まり、離職意向が高まる可能性があります。

組織支援感の低下は、従業員の業績にも直接的な影響を与えます。役割内パフォーマンスと呼ばれる、本来の職務に関連する業績が低下する傾向があります。例えば、仕事の質が落ちたり、締め切りを守れなくなったりすることがあります。「組織が自分を支援してくれていない」と感じることで、仕事に対する動機づけが低下するためです。

加えて、役割外パフォーマンスも影響を受けます。これは、正式な職務記述書には含まれていないものの、組織にとって有益な自発的な行動を指します。例えば、同僚を助けたり、業務改善の提案をしたりすることが該当します。組織支援感が低下すると、自発的な貢献行動が減少してしまいます。

公正感を下げ、離職を促す

侮辱的管理がもたらす深刻な問題の一つに、従業員の公正感を低下させ、離職を促進するという点があります[4]。

組織的公正という概念について理解する必要があります。組織的公正とは、従業員が職場で公平に扱われていると感じる程度を指します。これには主に三つの要素があります：分配的公正（報酬や昇進などの結果が公平であるか）、手続き的公正（決定が行われるプロセスが公平であるか）、そして相互作用的公正（上司や同僚との対人関係が公平で尊重されているか）です。

侮辱的管理は、特に相互作用的公正を著しく損なう行為です。例えば、上司が部下を公然と批判したり、侮辱的な言葉を投げかけたりすることは、部下の尊厳を傷つけ、公平な扱いを受けていないという感覚を強めます。また、上司が特定の部下を意図的に無視したり、情報を与えなかったりする行為も、公正感を低下させる要因となります。

公正感の低下は、従業員の態度や行動に影響を与えます。仕事への満足度が低下します。自分が不当に扱われていると感じれば、仕事に対する喜びや意欲が失われるのは当然です。組織に対する信頼感も薄れていきます。「この組織は公平ではない」という認識が強まれば、組織への愛着が失われてしまいます。

公正感の低下が離職意向を高めるという点は深刻です。不公平な扱いを受け続けることで、従業員は「この組織にいても将来性がない」「自分の価値が認められない」と感じるようになります。その結果、より良い待遇や環境を求めて転職を考えるようになります。

また、公正感の低下は、残った従業員にも悪影響を与えます。同僚が不当な扱いを受けているのを目撃することで、「自分も同じような目に遭うかもしれない」という不安が広がります。これは職場全体の雰囲気を悪化させ、従業員同士の協力関係や信頼関係を損ないます。

キャリア・アダプタビリティに悪影響

侮辱的管理は従業員のキャリア・アダプタビリティに悪影響を与えます[5]。キャリア・アダプタビリティとは、変化する職場環境や要求に適応する能力を指します。これは、現代の急速に変化するビジネス環境において重要です。

キャリア・アダプタビリティは4つの要素から成り立っています。関心（Concern）、コントロール（Control）、好奇心（Curiosity）、自信（Confidence）です。

関心とは、自分のキャリアの未来に対する意識や準備の程度を指します。コントロールは、自分のキャリアに対する責任感や決定力を意味します。好奇心は、新しい機会や可能性を探索する意欲を表します。そして自信は、キャリア上の課題に立ち向かう能力への信念を指します。

侮辱的管理は、これらの要素全てに悪影響を及ぼし得ます。まず、関心の面では、侮辱的な上司のもとで働く従業員は、将来のキャリアに対して前向きな見通しを持つことが難しくなります。常に批判され、自尊心を傷つけられる環境では、キャリアの未来を考える余裕すら失われてしまいます。

コントロールの面では、侮辱的管理は従業員の自律性や決定力を奪います。上司が否定的なフィードバックを与え、従業員の判断を信用しない場合、従業員は自分のキャリアを自分でコントロールする能力を失っていくでしょう。

好奇心に関しては、侮辱的な環境では新しいことに挑戦する意欲が損なわれます。失敗を恐れるあまり、新しい機会を探索したり、スキルを伸ばしたりする意欲が減退してしまうのです。

自信の面では、侮辱的管理の影響は顕著です。自分の能力を否定されることで、従業員は自信を失い、キャリア上の課題に立ち向かう勇気を失ってしまいます。

侮辱的管理はキャリア・アダプタビリティの全ての要素に悪影響を及ぼします。その理由として、キャリア自己効力感の低下が挙げられます。キャリア自己効力感とは、自分のキャリアに関連する課題を成功裏に遂行できるという信念のことです。侮辱的管理は、この自己効力感を損ないます。

例えば、上司から否定的なフィードバックを受け続けると、従業員は「自分にはキャリアを成功させる能力がない」と思い込んでしまいます。こうして低下した自己効力感は、キャリア・アダプタビリティの各要素に悪影響を及ぼすのです。

さらに、侮辱的管理は従業員のストレスレベルを高め、心理的資源を枯渇させます。ストレスや不安に苛まれている状態では、将来のキャリアについて前向きに考えたり、新しい機会を探索したりする余裕がなくなります。

脚注

[1] Tepper, B. J. (2007). Abusive supervision in work organizations: Review, synthesis, and research agenda. Journal of Management, 33(3), 261-289.

[2] Zhang, Y., and Liao, Z. (2015). Consequences of abusive supervision: A meta-analytic review. Asia Pacific Journal of Management, 32(4), 959-987.

[3] Shoss, M. K., Eisenberger, R., Restubog, S. L. D., and Zagenczyk, T. J. (2013). Blaming the organization for abusive supervision: The roles of perceived organizational support and supervisor’s organizational embodiment. Journal of Applied Psychology, 98(1), 158-168.

[4] Tepper, B. J. (2000). Consequences of abusive supervision. Academy of Management Journal, 43(2), 178-190.

[5] Rasheed, M. I., Weng, Q., Umrani, W. A., and Moin, M. F. (2021). Abusive supervision and career adaptability: The role of self-efficacy and coworker support. Human Performance, 34(4), 239-256.

執筆者

伊達 洋駆　株式会社ビジネスリサーチラボ 代表取締役
神戸大学大学院経営学研究科 博士前期課程修了。修士（経営学）。2009年にLLPビジネスリサーチラボ、2011年に株式会社ビジネスリサーチラボを創業。以降、組織・人事領域を中心に、民間企業を対象にした調査・コンサルティング事業を展開。研究知と実践知の両方を活用した「アカデミックリサーチ」をコンセプトに、組織サーベイや人事データ分析のサービスを提供している。著書に『60分でわかる！心理的安全性 超入門』（技術評論社）や『現場でよくある課題への処方箋 人と組織の行動科学』（すばる舎）、『越境学習入門 組織を強くする「冒険人材」の育て方』（共著；日本能率協会マネジメントセンター）などがある。2022年に「日本の人事部 HRアワード2022」書籍部門 最優秀賞を受賞。東京大学大学院情報学環 特任研究員を兼務。