ビジネスリサーチラボは、2024年9月にセミナー「ハイパフォーマーが離職するとき：原因と対策を探る」を開催しました。

ハイパフォーマーの離職は組織にとって大きな損失です。そのような兆候が見られた場合には迅速な対応が求められます。ハイパフォーマーは、その高い能力ゆえに組織内でジレンマを感じることがあります。例えば、自分は一生懸命働いているのに、周りがその努力を共有していないと感じた場合、「ここではやっていけない」と思うことがあります。

このような心理的な葛藤は、「社会的ジレンマ」としても研究されています。他にも、離職に至るまでには様々な心理が影響します。

本セミナーでは、ハイパフォーマーの離職原因を多角的に分析し、具体的な対策を検討します。

※本レポートはセミナーの内容を基に編集・再構成したものです。

ハイパフォーマーとは

まずハイパフォーマーについてお話をしていきます。ハイパフォーマーという言葉は一般的によく使われますが、学術的には様々な側面から検討されており、呼び方も多様です。

例えば、ハイパフォーマーとは以下のような人々を指すことがあります：

• 高い業績や成果を上げる人
• 特定の分野で高度な知識やスキルを持つ人
• 業界や分野で際立った才能を持つ人
• 極めて高い認知能力を持つ人

今日のお話では、主に「高い業績や成果を上げる人」をイメージしながら聞いていただければと思います。

続いて、パーソナリティについて話を進めます。従来、人材選考やパフォーマンス予測において、パーソナリティテストの有用性が議論されてきました。一部の研究では、パーソナリティがパフォーマンスにほとんど影響しないという結論も出されています。

パーソナリティ特性と職務パフォーマンスの関係を検討した研究があります[1]。この研究では、メタ分析という手法を用いて、多くの研究知見を統合して分析しています。特に、状況によって特性とパフォーマンスの関係が異なる可能性を考慮し、職務内容や環境の違いを踏まえた検討を行っています。

この研究の結果、パーソナリティ特性は、特定の状況下（職務内容が明確、一貫した基準が存在する、など）では職務パフォーマンスと関連することが明らかになりました。そして、誠実性が多くの職務においてパフォーマンスと関連していることも示されています。誠実性の高い人は責任感があり、自己管理能力も高いため、パフォーマンスが優れる傾向にあると解釈されます。

誠実性の高い人の特徴としては、以下のようなものが挙げられます

• 規則や公平性を重視する
• 責任感が強く、自分の役割を果たそうとする
• 長期的な目標や成長を大切にする
• 高い基準を設定する

こういった特性を持つ人は、それらに反する状況に対して葛藤を感じやすいと考えられます。誠実性の高い人がパフォーマンスも高いという傾向を踏まえると、ハイパフォーマーはこうした不安や葛藤を感じやすい可能性があります。

この後のハイパフォーマーについての研究知見について考える際、この「誠実性」というキーワードも念頭に置いていただければと思います。

離職の要因

続いて、離職の要因についてお話していきます。様々な業界の企業を対象として、従業員の自発的な離職の要因を検討した研究があります[2]。この研究では、仕事のパフォーマンス、組織市民行動、仕事の複雑さという3つの要因が離職にどのように関連しているかを分析しています。

ここで、組織市民行動という言葉について説明します。これは、仕事の枠を超えて、組織や同僚のために自発的に行う行動を指します。例えば、

• 新入社員を自主的にサポートする
• 締め切りに追われている同僚を手伝う
• 組織の改善のためのアイデアを自ら提案する

これらは業務として義務付けられているわけではなく、自発的に行われる行動です。組織にとってはありがたい行動ですが、強制するのは問題があるということに注意してください。

さて、先ほどの研究のお話に戻ります。研究の結果、まず、パフォーマンスが高い従業員は、低い従業員よりも離職率が高い傾向にありました。他の魅力的な機会に惹かれやすく、キャリアの発展を求めて転職している可能性が考えられます。

次に、組織市民行動が高い従業員は、離職率が低い傾向にありました。これは、組織への愛着や帰属意識の高さが関係していると考えられます。同僚や上司との良好な関係も、離職を抑制する要因になっているかもしれません。

そして、仕事が適度に複雑な場合、従業員は満足感を持ち、離職率が低くなる傾向がありました。適度な複雑さは、挑戦する意欲を湧かせ、成長につながるため、離職を防ぐ効果があると考えられます。

離職を防ぐためには、仕事へのモチベーションを高めることに加えて、上司や同僚との良好な関係を築くことも重要です。チームメンバーからの支援があると、パフォーマンスが高くなるとも言われています[3]。良い関係性が築けていることは、その人たちと一緒に仕事をしていきたいという気持ちが生まれ、心理的に組織に繋ぎとめる役割を果たすことも考えられます。

一方で、同僚の行動や態度が離職の判断に影響を与えることも知られています。これは「離職の伝染」と呼ばれ、ある従業員が離職に向けた行動をとると、周囲の従業員にも波及し、離職の可能性が高まる現象です。

アメリカの銀行と企業を対象とした調査では、同僚の仕事定着度（組織内外の人間関係や、組織を離れた場合に失うもの）と転職活動が、他の従業員の離職決定に影響を与えることが示されました[4]。同僚の仕事定着度が低く、転職活動を積極的に行っている場合、周囲の従業員の離職率も高まる傾向があります。このことは、特定の従業員だけでなく、職場全体を見渡して離職の兆候がないかを注意深く観察することが重要であることを示唆します。

また、組織全体の離職率や異動パターンを研究したメタ分析によると、離職を減少させる施策と増加させる施策があることが分かりました[5]。

離職を減少させる施策

• 社内での昇進・異動の機会を提供するもの
• 従業員の裁量権や創造性を高める職務設計
• 職場での問題を解決するための仕組み

離職を増加させる施策

• ルーチン化などによる仕事の標準化や単純化
• 従業員の行動や業績を電子的に監視する

離職を減少させる施策は、従業員のキャリア成長や向上心を満たし、組織への信頼感や帰属意識を高め、長期的な雇用関係を促進すると考えられます。一方で離職を増加させる施策は、従業員の自律性を制限したり、仕事への満足度を低下させたりする可能性があります。特に監視は、組織との信頼関係の低下やストレスの原因となり得るものであり、離職意図の高まりにつながるのかもしれません。

離職を減じる施策の内容は、従来の日本的な雇用慣行や組織文化が前提としてある場合、対応しにくい面もあるかもしれません。しかし、自社や業界の状況に適した形で施策をアップデートすることを検討する価値があります。伝統的な慣習から脱却することも、一考の余地があるでしょう。

ハイパフォーマーの離職原因

このパートではハイパフォーマーの離職原因について解説していきます。

一般的に、業界内で上位に位置する大企業では、従業員、特にハイパフォーマーは離職しないのではないかと考えられがちです。しかし、実際にはそうではない場合があることがわかっています。

特に興味深いのは、組織の成功が逆説的にハイパフォーマーの離職の原因になりうるというジレンマです。ここでは企業の成功と離職について考えてみたいと思います。

アメリカの雑誌社が行っている企業ランキング「Best Places to Work」（BPTW）があります。このランキングでは、企業は職場環境、福利厚生、人材育成などの側面から評価されています。このランキングで数年に渡り上位に入る組織の離職傾向を調査した研究があります[6]。

その研究結果からは、BPTWランキングに連続して上位にランクインした「エリート企業」では、組織全体の離職率は低下していた一方で、ハイパフォーマーの離職率は増加していることがわかりました。これは、組織の成功に伴い、その組織で働く従業員の市場価値も高まるためと考えられます。ハイパフォーマーは、自分の高い価値を認識し、他の企業からの採用機会を求めて離職する意図を高めたのかもしれません。

また、BPTWランキング上位企業の従業員にインタビュー調査を行った結果から、昇進が難しいと感じている従業員ほど、離職意図が高いことが明らかになりました。ただし、パフォーマンスの高さと離職意図の高さは必ずしも一致しませんでした。つまり、ハイパフォーマーに限らず、キャリア成長の機会が少ないと感じている従業員が離職率を高めたのです。

研究知見をまとめると、

• ランキング上位企業では組織全体の離職率は低下する。そのため、上位も含めどのポジションも空きが出にくくなる
• 向上心の高い人やハイパフォーマーは組織内での昇進機会が制限されていると感じる可能性がある
• 一方で、組織の成功により自身の市場価値は上がっていると感じられる

このような状況が、向上心の高いハイパフォーマーが離職意図を高めていると考えられます。

キャリアの観点については、社内でのキャリアアップの機会を積極的に提示することも考えてみると良さそうです。例えば、社内公募制度のように、企業の中で、別の職場やキャリアアップする機会を設け、リスクを伴う転職活動よりも社内に残り新たな挑戦の道を検討することの魅力を示す、といったことがあげられます。

企業内での配置転換や店舗の異動といった内部採用者と、完全に新規な外部採用者を区別し、離職意図について調べた研究があります[7]。アンケートや管理記録などを組み合わせて離職理由を検討しています。

この研究の結果から、内部採用者のパフォーマンスは外部採用者より高く、特にハイパフォーマーは長期間勤続する傾向があります。一方、外部採用者は、時間とともに離職率が高まっていました。内部採用者は長く企業に所属していることで信頼感や帰属意識が高く、キャリアの見通しも立てやすいため、安定したパフォーマンスを発揮すると考えられます。

このようにキャリアに関する離職対策というところでは、内部採用も意識すると良いかもしれません。日本の企業のなかで、定期的に部署を変えたり、職場を変えるといった内部採用は減りつつありますが、より個人の適性や事情を考慮し、戦略的な異動を行うことにより、長期的なパフォーマンス向上とキャリアアップの機会を提供できる可能性があります。この観点からも、ハイパフォーマーの離職を防ぎつつ、組織全体のパフォーマンス向上を図ることができるでしょう。

ハイパフォーマーとローパフォーマー

ここでは、ハイパフォーマーとローパフォーマーの違い、特に離職パターンについて解説していきます。実践研究から、ハイパフォーマーとローパフォーマーには異なる離職パターンがあり、それぞれに影響を与える施策も異なることがわかっています。ハイパフォーマーの離職を防ぐためには、彼らの特徴に配慮した対策が重要です。

ハイパフォーマーの主な離職理由は、多くの研究で以下の2点が挙げられます。

• 昇進やキャリア成長の機会の不足
• 他の従業員と比較した待遇（給与や報酬を含む）への不満

特に、ローパフォーマーとの待遇の差が小さい場合、ハイパフォーマーは自分のパフォーマンスが正当に評価されていないと感じ、不満が強くなる傾向があります。

アメリカの銀行とインドのIT企業を対象とした調査が、ハイパフォーマーとローパフォーマーの離職理由をあげています[8]。その中で、アメリカの銀行の場合、ハイパフォーマーでは昇進や成長機会の不足が多く上がり、ローパフォーマーでは業務タスクへの不満、仕事のストレス、同僚や管理職との問題などが上がりました。ハイパフォーマーが昇進機会を求めて離職するのは、多くの研究が示している典型的なパターンのように思われます。

一方で、インドのIT企業の場合、ハイパフォーマーは管理職との問題、ローパフォーマーでは他の仕事のオファーが離職理由として多いことが示されました。インドのIT業界では人材需要が高いという状況があり、ローパフォーマーであっても他社からのオファーが見込めるといったことが考えられました。

これらの違いからは、離職理由は国や業種、労働市場の状況によって影響を受けていることがわかります。

次に、ハイパフォーマーとローパフォーマーを区別し、給与の状況が離職意図に与える影響を調べた研究を紹介します[9]。この研究では、給与の分散（従業員の間で給与に違いがあるかどうか）と、成果に伴う報酬の制度の有無に注目し、離職の傾向を調べています。

研究の結果、まず、ローパフォーマーの離職傾向が高まるのは、従業員間の給与差が大きいことと、成果に伴う報酬制度が導入されていること、この２つの条件がそろう場合であることが示されました。例えば、ローパフォーマーの中には努力せずに他人の成果に便乗したいと考える人も含まれているかもしれません。そうした人にとっては、同僚との間に差がついたり、自分の便乗が明らかになってしまうなど、好ましくない状況であると考え離職を考えるかもしれません。

一方で、ハイパフォーマーにおいては全く逆の結果が示されました。つまり、従業員間の給与差が小さく、成果に伴う報酬制度が導入されていない、という条件がそろうと離職意図が高まるのです。これらの条件下では、ハイパフォーマーは自分の努力が報われないと感じ、より評価される環境を求めて離職する傾向が強くなります。

日本の伝統的な年功序列型の報酬体系は緩和されつつありますが、ハイパフォーマーにとっては息苦しく、報われないと感じる可能性があります。現在の労働市場でハイパフォーマーの離職を防ぐためには、組織の長期的な人材戦略を考慮しつつ、従来の雇用・報酬体系を見直すことも重要ではないでしょうか。

これらの知見を踏まえ、ハイパフォーマーとローパフォーマーそれぞれの特性に応じた離職対策を講じることが、効果的な人材マネジメントにつながるでしょう。

対策を考える際の注意点

最後のパートでは対策を考える際の注意点をお話します。

パフォーマンスの認識について、ハイパフォーマーにとっては自分の努力が正当に評価されないという状況が、不満の原因として多く挙げられます。実際に公平かどうかは別として、本人が公平でないと感じること自体が重要です。このような状況では、ハイパフォーマーは強い不満を感じます。特に誠実性の高い人は、こういった状況に非常に敏感だと考えられるので、より強い不満を感じる可能性があります。

努力や貢献が適切に評価されていないことに加えて、共同作業を行う際に責任を果たしていないメンバーがいることにも大きな不満を感じることになります。例えば、仕事を手抜きしている人と自分の給料が変わらないという状況では、不公平感を感じるでしょう。

ここで問題になってくるのが、先ほど少し触れた、努力せずに成果には便乗したいという人（フリーライダー）の存在です。フリーライダーとは、他者の努力から生まれる利益を、自らは相応の貢献をせずに享受する人を指します。

例えば、個人の功績になる仕事や自分自身に責任がある仕事には熱心に取り組む一方で、チームプロジェクトや担当が明確でない共同作業では最小限の努力しか払わず、チームとしての結果は同じように享受するような人です。ただし、パフォーマンスの低い人が全てフリーライダーというわけではないことには注意が必要です。

このようなフリーライダーが組織内にいると、ハイパフォーマーが特に搾取されてしまう状況が生まれます。フリーライダーを放置した場合、以下のような問題が起こります。

• 組織を良くしようと頑張っている人のやる気が失われていく
• 頑張る人に負担が偏る
• 全体の生産性が低下する
• 組織内の協力関係が損なわれる

このような状況では、ハイパフォーマーは自分の努力が搾取されていると感じる可能性があります。さらに、次のような反応を示すことにつながります。

• 自分の労力を抑え、フリーライダーに近い行動を取る
• フリーライダーのいる職場から離れようとする

特に、ハイパフォーマーに誠実性が高い人が多いとすれば、後者の選択、つまり離職の意図を強める人が多くなることが考えられるのです。

一方で、この観点からは潜在的なハイパフォーマーの存在についても考えることができます。ハイパフォーマーになるようなスキルやポテンシャルを持ちながら、組織環境にフリーライダーの存在を感じて、自分の頑張りが報われないと考え、控えめに振る舞っている人がいるかもしれません。

フリーライダーを組織の中でどういうふうに抑えていくか、この点は、潜在的なハイパフォーマーが活躍するために重要な観点です。組織の風土や環境を改善することで、ハイパフォーマーの離職を防ぐだけでなく、新たなハイパフォーマーが現れることも見込めます。

また、組織への貢献という観点にも注目したいと思います。従業員に組織市民行動（組織のために自発的に行う行動）や同僚との協力を促すことは重要です。しかし、単に「もっと貢献してください」と呼びかけるだけでは、ハイパフォーマーの離職を防ぐ対策としては不十分です。

特にここで注意すべきなのが、強制的市民行動という概念です。これは、上司や職場、同僚からの雰囲気で、仕事以外のことを強制的にさせられることを指します。例えば、

• 勤務時間外の社内イベントへの参加を強要される
• 自分の仕事ではない雑用を引き受けるよう期待される
• 上司からの私的な用事を断れない

このような強制的市民行動はハラスメントにつながる可能性もあるため注意が必要です。

強制的市民行動と離職意図の関連を調べた研究では、強制的市民行動を多く感じている人ほど、職務遂行度が低く、ストレスを強く感じ、離職意図が高いことが示されています[10]。そしてこうした状況からは、特にハイパフォーマーが強く影響を受けると考えられるのです。

例として、職場で担当が決まっていない業務や、誰かがやらないと全員が困る作業が生じた場合を考えてみましょう。まず、フリーライダーは自分がその作業を行わずに済むように振舞うでしょう。自分の忙しさをアピールするために、わざと自分の仕事をゆっくり進めるかもしれません。そのため、結果としては仕事が早く、少しでも手が空いた人に作業が集まることになります。つまり、ハイパフォーマーに負担が集中するのです。

気持ちの面だけで単に「みんなで協力しましょう」と呼びかけるだけでは、むしろハイパフォーマーの負担を増やしてしまう可能性があります。組織内の協力行動を促すことは重要ですが、同時に、担当をはっきりさせることや、誰がどれだけの業務を行っているのかを明確にするなど、ハイパフォーマーへの過度な負担を防ぐ対策も必要です。

Q&A

Q：ハイパフォーマーがヘッドハンティングを受けても現在の会社に残る選択をするのは、どのような時でしょうか

一つは、現在の会社への強いコミットメントや愛着があることや、特定の上司や同僚との良好な関係性が会社に繋ぎとめているということが考えられます。また、ヘッドハンティングの提案内容が現在の待遇より魅力的でない場合や、離職のリスクを高く見積もっている場合も考えられます。

Q：ハイパフォーマーが辞めるとローパフォーマーも辞めるという現象は起こりますか

パフォーマンスの高さに関わらず、同僚の振る舞いを目撃したことで離職の連鎖が生じることが考えられます。また、ハイパフォーマーの離職に伴い職場全体の成果が低下すると予想される場合、特にフリーライダーのように他者の成果に便乗したいと考える人は離職を考え始める可能性があります。

Q：ハイパフォーマーの離職の兆候にはどのようなものがありますか

仕事中のモチベーションやパフォーマンスの低下や、周囲の人との会話の減少や態度の変化に現れる可能性があります。特に、そうした兆候が見られた場合、その人の他にも、離職に向けた行動を取っている人がおり、連鎖している可能性があり注意が必要です。

脚注

[1] Tett, R. P., Jackson, D. N., & Rothstein, M. (1991). Personality measures as predictors of job performance: A meta‐analytic review. Personnel psychology, 44(4), 703-742.

[2] Becton, J. B., Carr, J. C., Mossholder, K. W., & Walker, H. J. (2017). Differential effects of task performance, organizational citizenship behavior, and job complexity on voluntary turnover. Journal of Business and Psychology, 32, 495-508.

[3] Liden, R. C., Wayne, S. J., & Sparrowe, R. T. (2000). An examination of the mediating role of psychological empowerment on the relations between the job, interpersonal relationships, and work outcomes. Journal of Applied Psychology, 85(3), 407-416.

[4] Felps, W., Mitchell, T. R., Hekman, D. R., Lee, T. W., Holtom, B. C., & Harman, W. S. (2009). Turnover contagion: How coworkers’ job embeddedness and job search behaviors influence quitting. Academy of Management Journal, 52(3), 545-561.

[5] Heavey, A. L., Holwerda, J. A., & Hausknecht, J. P. (2013). Causes and consequences of collective turnover: A meta-analytic review. Journal of Applied Psychology, 98(3), 412-453.

[6] Pratt, B. R., Dineen, B. R., & Wu, L. (2022). Nowhere to grow: Ranking success and turnover composition in elite employers. Journal of Organizational Behavior, 43(4), 584-603.

[7] Benson, A., & Rissing, B. A. (2020). Strength from within: Internal mobility and the retention of high performers. Organization Science, 31(6), 1475-1496.

[8] Maertz Jr, C. P., Keith, M. G., Raghuram, S., Porter, C. M., & Dalton, G. L. (2023). Advancing theory and practice on managing dysfunctional turnover: developing an improved measure of turnover reasons. Group & Organization Management, 48(5), 1387-1429.

[9] Shaw, J. D. (2015). Pay dispersion, sorting, and organizational performance. Academy of Management Discoveries, 1(3), 165-179.

[10] Vigoda-Gadot, E. (2007). Redrawing the boundaries of OCB? An empirical examination of compulsory extra-role behavior in the workplace. Journal of business and psychology, 21, 377-405.

---

登壇者

藤井 貴之　株式会社ビジネスリサーチラボ チーフフェロー
関西福祉科学大学社会福祉学部卒業、大阪教育大学大学院教育学研究科修士課程修了、玉川大学大学院脳情報研究科博士後期課程修了。修士（教育学）、博士（学術）。社会性の発達・個人差に関心をもち、向社会的行動の心理・生理学的基盤に関して、発達心理学、社会心理学、生理・神経科学などを含む学際的な研究を実施。組織・人事の課題に対して学際的な視点によるアプローチを探求している。