2024年7月30日
『感謝と称賛：人と組織をつなぐ関係性の科学』出版記念対談
この対談は、『感謝と称賛：人と組織をつなぐ関係性の科学』の著者である正木郁太郎氏と、ビジネスリサーチラボ 代表取締役の伊達洋駆による、出版記念対談の内容をまとめたものです。
近年、組織における人間関係の重要性が注目される中、感謝と称賛というコミュニケーションの形態が持つ可能性に焦点を当てています。本対談では、感謝と称賛の研究背景、効果、メカニズム、そして両者の共通点と相違点について議論しました。
感謝と称賛が組織の「統合」原理として機能する可能性や、インクルージョンとの関連性、さらには日常的な実践のしやすさについて話しています。また、これらの概念を研究する上での方法論的な課題や、企業との共同研究における問題など、学術的な側面にも踏み込んでいます。
感謝と称賛が単なる礼儀作法以上の意味を持ち、組織の健全性や生産性に影響を与える可能性が示唆されます。同時に、これらの概念を組織に導入する際の注意点、特に自発性の重要性についても言及されています。
本書の内容から開始
伊達：
『感謝と称賛：人と組織をつなぐ関係性の科学』の出版、おめでとうございます。
正木：
ありがとうございます。
伊達：
数年前から、正木さんとは「感謝」について話をしていましたね。これまでお聞きしたさまざまな話題が一つのストーリーとしてつながっているのが印象的でした。今回は出版を記念して、正木さんとお話しできればと思います。
正木：
よろしくお願いします。
伊達：
まず、この本の内容について、著者の立場から紹介していただけますか。どのようなことが書かれている本でしょうか。
正木：
大まかな内容ですが、職場での感謝や称賛のコミュニケーションが良い効果をもたらすという話を取り上げています。単に「感謝されて嬉しい」というだけでなく、組織内のさまざまな問題、例えば多様性やリモートワークによる物理的な距離によるチームワーク低下の問題に対しても、感謝や称賛が効果を発揮する可能性をデータで検証しています。
これまでの研究結果を紹介しつつ、アンケート調査や社内イベントのデータ分析、アプリの分析など、さまざまな方法で調べました。研究者向けには、多角的なデータ分析により新しい発見が得られる可能性を示し、企業向けには研究者と協力することで新しい知識が得られることを伝えたいと考えました。
データと概念の対応
伊達：
さまざまなデータを組み合わせて一つの本にまとめることは、あまり多くない取り組みだと思います。そもそもデータが手に入りにくいことや、データと概念との対応関係の問題もあります。例えば、ログデータが本当に特定の概念を表していると言えるのかという問題です。正木さんは、この本を書く過程で、こうした問題について考えましたか。
正木：
たしかに「このデータや指標が一体どのような心理学的特徴を表しているのか」については、論文を投稿した際にも、何度か議論になった経験があります。一方で、「感謝の研究」という軸が明確になってからは、そのような議論はかなり減りました。
「感謝」というものが概念として比較的わかりやすいことも影響しているかもしれません。例えば、「1年に1回お世話になった人にありがとうのメッセージを送りましょう」というサービスで送られたメッセージは、感謝を表していると受け止めやすいですよね。その意味では、感謝の研究はログデータと相性が良いと感じます。
感謝と称賛の研究の背景
伊達：
昨年、私は心理的安全性についてビジネス書を出版しました（『心理的安全性 超入門』）。その際に、人と人の関係が重要だと言われている一方で、関係性を扱う概念は意外に少ないことに気づきました。
確かに、上司と部下の関係のような縦の関係については多くの研究がありますが、横の関係性に注目する概念はニーズに比べて少ないと感じました。
そんな中で、感謝と称賛は関係性にアプローチできる概念です。特に、行動レベルで低コストにアプローチできるのが魅力的です。しかし、まだ職場における感謝や称賛の研究は十分な量の蓄積がありません。なぜでしょうか。
正木：
理由として、研究テーマの多さに対して研究者の人数が少ないことが挙げられると考えています。職場における心理的な問題を扱う研究者の人数が、潜在的に存在する研究テーマの膨大さに対して十分ではないということです。
また、産業界では人的資本に関する問題に注目が集まっています。一方で、ただ「強い個人を作る」だけ、例えば年俸の高いサッカー選手を集めるだけでは良いチームにはならず、「強い関係性」を作る側面も見ていく必要があると思います。
伊達：
他の分野で研究されている概念を職場の文脈に導入することがあります。その際に、例えば、社会的アイデンティティを組織アイデンティティという概念に翻訳したように、感謝についても翻訳を試みる人はいるのでしょうか。
正木：
感謝の研究の歴史を見ると、最初は恋人関係、家族関係、友人関係などがメインのトピックだったようです。そこから組織に応用されています。例えば、「友人関係では感謝し合っているほどお互いを助け合う」という考え方を組織に応用し、「お互いに感謝し合っているほど組織のために自発的に行動しやすい」というように翻訳がなされています。
感謝とサポートの関係
伊達：
サポートの研究との関係について聞いてみたいことがあります。人が人を助ける行為に関する研究は膨大にあります。サポートの反応として感謝があるのかなという気もします。サポートと感謝の研究は、どのような関係にありますか。
正木：
サポートの研究と感謝の研究は、ほぼ隣り合わせの関係にあります。そもそも感謝の感情が人にとってどのような意味を持つのかという研究をさかのぼると、助け合いなどと密接に関わる感情である、と言われています。その意味で、サポートと感謝は切っても切れない関係にあるのが実態です。
たしかに、社会心理学的に厳密に考えようとすると、「感謝の効果」なのか、「（感謝の裏にある）サポートを受けたことによる効果」なのかを区別する必要があります。しかし、それらを切り分けて、例えば「助け合わずに感謝だけをする」ことが本当にうまくいくのかというと、現実味を欠くうえに、想像もしづらいと思います。
伊達：
感謝とサポートは区別しにくいですね。同時に起こってくる可能性もありますし。
正木：
はい、厳密に区別しようとすると、時系列で追跡するデータや複数のアンケート調査を組み合わせるなど、若干変わった方法を取らないとうまくいきません。例えば、感謝カードのデータと会社内での主体的な提案行動のデータを組み合わせるなどです。ただ、そういった方法は実現が難しい上に、実現できたとしても、先ほどのように現実味を欠く結果になりかねないと思います。
伊達：
実験をするにしても、職場の現実には起こりにくい状況設定が必要になりそうです。
正木：
例えば、「助けてあげたけど感謝されなかった」「感謝したけど助けてもらっていない」などの条件を無理やり作るような介入実験はできるかもしれません。ただ、そこまでして得られた結果が、どこまで現実の職場に応用がきくのかは、改めて検討が求められそうです。
感謝と称賛の違い
伊達：
この本の表紙や目次を見たとき、興味深いと感じたのが、感謝と称賛をセットで1冊の中に取り上げています。感謝だけでなく、称賛も合わせて取り上げているのはなぜですか。
正木：
明確な学術的な理由というよりは、「褒めることとありがとうを言うことは違うのか」という素朴な質問をセミナーなどでよくいただいたからです。学生指導や日常生活でも、感謝と称賛の違いについて疑問を持つことがよくあります。そこで、似たような話題である感謝と称賛を並べて、共通点と相違点を見てみたいと思いました。学術的に答えられなかった素朴な疑問に、できる範囲で答えたかったというのも執筆のきっかけです。
伊達：
日常感覚として、感謝と称賛は近いものだと認識されているのでしょうか。
正木：
おそらく近いのですが、そもそも、称賛に何の訳語を当てるのかという問題もあり、判然としていません。英語にした時に、称賛に当てはまる言葉はいろいろあって、“praise”もそうですし、道徳心の研究でいう“admiration”のような崇拝や敬意に近いものもあります。
伊達：
今回、称賛という言葉を当てたのは、定訳なのでしょうか。
正木：
定訳というよりも、感謝と並べるときに、称賛という表現を使うのがいいだろうという考えに基づいて、このようにしました。一般的な褒めるという行為から、敬意や礼賛まで含めて、広く称賛という概念で捉えています。
実際には、ポジティブフィードバックの一環として褒めることを扱う研究もあり、研究者によって様々に捉えられているのではないかと思います。
感謝と称賛の効果
伊達：
感謝と称賛について、それぞれどのような効果があるのか、そのメカニズムや両者の共通点と相違点について教えてください。
正木：
効果は大まかに3つあります。1つ目は、感謝と称賛がモチベーションや前向きさにつながりやすいことです。感謝される側、称賛される側、両方で効果が見られました。
2つ目は、感謝されることでお返しをしようという気持ちが生まれ、助け合いの行動につながるということです。これは次の効果である対人ネットワーク形成にもプラスに働きます。
3つ目は、感謝されることで関係性が良くなるということです。これは当たり前のようですが、実際にアプリ利用から得られたデータを分析してみると、チームワークの良さと相関関係があったり、新人の定着にもプラスに働いたりしていました。
共通点については、感謝と称賛はどちらも関係性に焦点を当て、相手のことをポジティブに思っていることを伝える行為です。単に「あなたは100点満点中95点でした」と伝えるのではなく、「自分が相手を評価していること」「相手のことをすごいと思っていること」を伝えることが、関係性の改善に働くのだと思います。
相違点については、2つの捉え方があります。1つ目は、感謝の方が称賛よりもハードルが低いという点です。称賛の方が勇気を出さないとできないコミュニケーションで、称賛をしっかり交わしているチームほどチームワークが良い傾向がありました。
2つ目は、感謝の方が称賛よりも関係性に働きかけやすいという点です。感謝は2人の間柄に対するコミュニケーションなので、お返ししようという気持ちが生まれやすいのに対し、称賛は自己効力感などにはつながりうるものの、「褒められて嬉しい」で終わりかねません。
伊達：
称賛されると、自分自身に注目が集まるのですかね。
正木：
称賛でチームワークを上げようとするなら、上司が一方的に褒めるだけでなく、お互いに良いところを褒める習慣を持ち、双方向にするという意識を持つ必要があります。そうしないと、「褒められて嬉しかった」で終わってしまいかねません。お互いがお互いの良いところを見つけ合うような使い方を意識した方が、効果が出るのでしょう。
インクルージョンとの関連
伊達：
先ほど称賛と感謝を比較した時、称賛の方が大変だというお話がありました。相手を褒めるためには勇気も必要ですし、褒める内容も考えなければなりません。感謝なら「ありがとう」と言えば終わりですが、称賛はそうはいきません。
正木：
称賛する際には、相手のどこが良いのかを考えて、言葉に付け加える必要があります。それは感謝とは異なる点です。本質的に考えると、これはインクルージョンの議論に通じるところがあります。以前、あるセミナーで、参加者の方から「インクルージョンと感謝は同じことなのか」という質問をいただいたのですが、その時は答えられませんでした。今でも明確な答えは出せていませんが、インクルージョンというのは相手の良いところや個性を認めて、仲間として受け入れることです。
相手の良いところに目を向けて、仲間だとアピールするのであれば、特に称賛の場合は相手の良いところを見つけて褒める必要があるので、個人として認め、自分が相手の味方であることを伝えることになります。そうなると、インクルージョンは称賛や感謝には共通する部分があると思います。
伊達：
確かに区別が難しいですね。他方で、感謝については、関係性の滑らかさをどう作るかという時に、日常的なコミュニケーションの一形態として役立つのでしょう。
正木：
「感謝することが大事」というより「感謝をしないのはまずい」という具合に、逆の視点から考えるとわかりやすいのかもしれません。チームワークの良いチームが絶対に感謝し合っているかは何とも言えませんが、全くお互いに感謝しないチームがギスギスしがちだろう、とは素朴にも想像がしやすいです。
組織における感謝と称賛
伊達：
経営学の中に「分化」と「統合」という考え方があります。「分化」は分かれていく力、「統合」はまとめる力、つまり遠心力と求心力です。環境の不確実性が高くなると、様々なアプローチが必要になるので、分化が求められます。ダイバーシティは、分化の一つの手段です。
しかし、分化だけでは組織はバラバラになってしまうので、統合が必要です。感謝や称賛は、統合の原理として理解できるのかもしれません。
私が統合の原理というときに、はじめに頭に浮かぶのはリーダーシップです。同じ統合の原理であるリーダーシップと感謝・称賛を比較した場合、感謝・称賛は何が違いますか。
正木：
感謝や称賛の方がフラットでしょうね。感謝や称賛は、上下関係や役割を飛び越えて、横のつながりでも発揮できるものです。これがリーダーシップとの違いです。
さらに、感謝や称賛の独自の貢献として考えられるのは、実務的には、リーダーが頑張らなくても中長期的に組織が回ることにつながるという点です。リーダーだけが頑張るのではなく、俗にいうチーム力や組織力を強化して、みんなで民主的に頑張ろうという方向に持っていくことができます。
理論的には、集団の捉え方として、人と人のつながりでまとまる集団と、共通のアイデンティティでまとまる集団などがあります。リーダーシップや組織文化は後者に働きかけますが、感謝や称賛は前者、つまり人と人のつながりに働きかけるものです。この領域は今までそこまで研究されてこなかったので、感謝や称賛の研究は可能性も大きいと思います。
伊達：
心理的安全性も人と人のつながりに関連するものですね。ただし、心理的安全性はどういう行動を意味しているのかがわかりにくいかもしれません。感謝や称賛の方が、具体的な行動としてわかりやすいです。
正木：
ダイバーシティの研究でも組織風土の重要性が度々検証されていますが、「ではメンバー個々人が明日から何ができるか」と聞かれると、なかなか答えられません。しかし、感謝や称賛なら、明日からでもすぐに実践できます。役割や権威に関係なく、みんながお互いにできるのが大きな利点です。
具体的な行動レベルまで落とさないと、理論は机上の空論で終わりかねません。感謝や称賛なら、「相手の良いところを見つけて、伝えてみましょう」という行動まで落とし込むことができます。これなら、「やってみようかな」と思う人も出てくるかもしれません。
伊達：
感謝や称賛は、コミュニケーションの中で交わされます。これを起点にして、お互いの理解が深まり、健全な関係が形成されていくのが利点です。リーダーシップとは異なる側面ですね。
感謝と称賛の強制と自発性
伊達：
「強制的市民行動」という概念があります。組織市民行動は、組織に有益な役割外行動を自発的に行うことですが、それが強制的になったらどうなるのか。ネガティブな結果が出てくることが実証されています。このように、感謝や称賛が強制されてしまうリスクはないでしょうか。
正木：
そのリスクはあると思います。今回扱った事例でも、称賛カードが特にうまく浸透している会社では、社員が自分たちなりにアレンジして使う機会を設けていました。自分たちでどうすれば使いやすいかを考え、それが許容されていました。自発性がないと、浸透がやや難しくなるのではないかと思います。
組織に無理やり感謝・称賛の仕組みを入れても、逆効果になる可能性も理論的には既に指摘されています。他の施策と一貫性を持たせて使う必要があるでしょう。例えば、シニカルな組織を変える第一歩として導入するなら、トップが明確なビジョンやメッセージを発信するなど、何のために行うのかを分かりやすく伝えないといけません。
伊達：
感謝と称賛の定義には、自発性は含まれていますか。
正木：
明示的には含まれていません。
伊達：
実験などでは外から操作することもありますもんね。そうなると今後、自発性を考慮に入れる議論もあっても良いかもしれません。
正木：
恋愛関係や家族関係の話では、「強制させる」ことがそもそも困難なため、定義に明示されていなかったのかもしれません。とはいえ、組織の文脈になると、強制することが容易にできるようになります。そこは、組織ならではの部分で、翻訳が必要になりますね。
共同研究と関わり方の開示
伊達：
あとがきで、私の対価論文（「経営組織の臨床に対価はどのような影響を与えるか」）に触れていただいています。共同研究やその進め方について意見が述べられていて印象的でした。こうした内容を、なぜ書こうと思ったのでしょうか。
正木：
二つ理由があります。一つは、書かないと何か隠しているのではないかと誤解されるかもしれないからです。悪いことはしていないのだから、書いておこうと思いました。もう一つは、全ての研究者がこうした取り組みをする必要はないものの、企業などと共同で研究を進めること自体は非常に重要かつ大きな可能性を持っていると思うからです。
伊達：
この種の議論は、経営学でも十分には行われていません。そんな中で、正木さんは紙幅を割いて明確に述べています。私が対価論文で書いたメッセージ、企業との関わりについてはきちんと書こうというのを、正木さんに共感していただき、嬉しく思います。研究の結果を解釈する上で知っておきたい情報です。何も書いていなければ、わからないのです。
正木：
研究結果だけでなく共同研究のあり方としての是非も含めて、完ぺきなものではないかもしれません。しかしだからといって立ち止まるのではなく、限界も明示しつつ、一歩でも前に進んでいくべきだと思います。その意味で、この本の成果に満足することなく、疑問に感じた方々には実験や調査など、各々の手段でさらに研究を深めてほしいです。
企業側でもピープルアナリティクスやHRテクノロジーなど、データを使おうという流れになっています。それを踏まえると、企業と積極的に共同研究を行う研究者がいても良いのではないでしょうか。建設的な議論とともに、温かい目で見守ってもらえればと思います。
伊達：
それぞれの人の役割がありますよね。他方で、共同研究を行うなら、企業との関わり方は記述したほうが良いでしょう。そうすることで、後の研究者に引き継ぐこともできます。
対談者
伊達 洋駆 株式会社ビジネスリサーチラボ 代表取締役
神戸大学大学院経営学研究科 博士前期課程修了。修士（経営学）。2009年にLLPビジネスリサーチラボ、2011年に株式会社ビジネスリサーチラボを創業。以降、組織・人事領域を中心に、民間企業を対象にした調査・コンサルティング事業を展開。研究知と実践知の両方を活用した「アカデミックリサーチ」をコンセプトに、組織サーベイや人事データ分析のサービスを提供している。著書に『60分でわかる！心理的安全性 超入門』（技術評論社）や『現場でよくある課題への処方箋 人と組織の行動科学』（すばる舎）、『越境学習入門 組織を強くする「冒険人材」の育て方』（共著；日本能率協会マネジメントセンター）などがある。2022年に「日本の人事部 HRアワード2022」書籍部門 最優秀賞を受賞。東京大学大学院情報学環 特任研究員を兼務。
正木郁太郎 株式会社ビジネスリサーチラボ テクニカルフェロー
東京女子大学現代教養学部心理・コミュニケーション学科心理学専攻専任講師。株式会社ビジネスリサーチラボ テクニカルフェロー。東京大学大学院人文社会系研究科博士後期課程修了。博士（社会心理学：東京大学）。組織のダイバーシティに関する研究を中心に、社会心理学や産業・組織心理学を主たる研究領域としており、企業や学校現場の問題関心と学術研究の橋渡しとなることを目指している。著書に『職場における性別ダイバーシティの心理的影響』（東京大学出版会）がある。
