このたびのコロナ禍で、「静かな退職」というキーワードが流行しました。これは、与えられた仕事や役割を最低限こなす従業員の様子を指す言葉です。「仕事よりもプライベートを優先する世代」「企業はどう対処すべきか」など、新たに起こった従業員の問題行動のように捉える見方もあります。

一方、学術研究では、「静かな退職」に類似した従業員の様子を表す概念が古くから報告されています。本コラムでは、そうした研究テーマを紹介することで、従業員の積極的でない様子についての理解を深め、企業側として、より効果的な対策を提案します。

様々な視点からみる「積極性の無さ」

企業から「逃避」する

1つ目に紹介するのは、企業や職場から「逃避（withdrawal）」する社員に関する研究です。本コラムでは、「組織からの逃避行動」と呼称し、以降の話を進めます。

組織からの逃避行動には、2つのタイプが確認されています。1つは、「職務からの逃避（Work withdrawal）」です。これは、現在の組織や仕事上の役割を維持しながら、特定の仕事を回避したり、特定の仕事上のタスクに費やす時間を最小限にするような行動です。たとえば、自分に与えられた仕事を他の人に任せたり、仕事の予定への遅刻・欠勤などがその例とされています。

もう一方の「仕事からの逃避（Job withdrawal）」は、特定の組織や職務から自分を引き離そうとする努力とされ、前者よりも積極的で、文字通り「逃げる」行動とも言えます。例えば、労働条件や職場環境、人間関係に嫌気がさして、欠勤や転職に至るケースなどが考えられます[1]。

静かな退職という言葉は、2022年頃にコロナ禍と共に一般的な認知が広まったものの、研究上では2009年には提唱されています。対して、組織からの逃避行動は、この静かな退職に関する状況を学術研究として検討する際に使われてきたキーワードとされ[2]、30年以上前[3]すでに研究が開始されています[4]。

仕事を「先延ばし」にする

組織からの逃避行動とよく似た現象として、従業員による仕事の「先延ばし（procrastination）」についても研究がなされています。これは、やらなければと思っている仕事を後回しにしたり、大切な作業よりも些末なものを進めてしまう現象を検討する研究テーマです。

この研究テーマの特徴は、特定の仕事に手を付けない代わりに、（仕事以外を含む）何らかの別の行動を行っていることを想定している事です。たとえば、来週実施予定の会議で使用する資料の作成をするべきだと思いながら、メールチェックを続けてしまうといった具合です。

先延ばしの研究も、「静かな退職」に比べて歴史は古く、1900年代には研究が行われていたことが確認されています[5]。また、最近では、職場や業務時間中に、私的な目的でパソコンやスマートフォンを操作するといった行動も、先延ばしの一部として捉えられ始めています。

さらに、「静かな退職」と同様に新型コロナの流行下で、先延ばしが生じやすくなった可能性を報告する研究もあります。例えば、パンデミックやロックダウンによる不安が、先延ばしに影響した可能性が報告されています[6]。他にも、感染症対策として在宅勤務が広がったことで仕事の先延ばしが生じやすくなり、その結果、プロジェクトに関するパフォーマンスが下がる影響も実証されています[7]。

研究から見る「積極性の無さ」の裏側

「組織の要因」が影響する

組織からの逃避行動と先延ばしという研究テーマは、上記のようにそれぞれを厳密に区別することもできます。一方で、いずれも同じ現象だとみなす研究者もいます[8] [9]。上記のような学術研究の事情は、似たような従業員の行動であっても、どのような側面に注目して検証をするか、というアプローチの違いによって生まれます。

肝心なのは、これら2つの研究テーマのいずれからも、組織や職場の特徴が影響することが報告されていることです。その1つとして、職場の上司の影響を示す研究例を詳しく見てみましょう。

組織からの逃避行動の研究では、リーダーと部下の間で良好な関係が構築されている場合、部下の組織からの逃避行動が低いことが確認されています[10]。もし、直属の上司との関係が悪ければ、交流の頻度を下げようとしたり、上司と直接会う可能性のある場所自体を避けるのも不思議ではないでしょう。

また、上記の研究では、上司との関係性は、部下が仕事へ熱心に取り組む程度へ影響する効果も確認されています。つまり、上司との関係が良好でないことで、部下は仕事に熱心になれず、職場からの距離を置こうとするのです。

同じく、先延ばしの研究からも、上司のリーダーシップの影響が報告されています。言い換えると、上司がどのようなリーダーシップを示すのかによって、部下の先延ばし行動の頻度が異なるのです。

ある研究[11]では、与えられた仕事を「やりづらい」「意味がない」などと感じるほど、部下の先延ばしが増える効果があることが確認されました。そのうえで、部下に対して、思いやりや気遣いを示して励ますような上司のもとでは、上記のような仕事だと感じても先延ばしが少ないことが示されました。

逆に、部下の貢献を我がものとして、失敗は厳しく叱責するような権威主義的なリーダーシップが強いと、従業員の先延ばしが起きやすいことが分かりました。このような上司のもとで、部下は上記のような仕事からプレッシャーを感じやすくなってしまうため、一時しのぎとして、先延ばしをするようになるのです。

組織の要因として他にも、職場環境の影響も指摘されています。例えば、社内の「政治性」の影響です。成果よりも社内での人気が昇給に左右したり、報復を恐れて反対意見を出にくいと従業員が感じているほど、組織からの逃避行動が増えることが確認されています[12]。

先延ばしの研究からも同様に、職場環境の影響は報告されています。例えば、職場で差別的な扱いを受けていると感じると、精神的な苦痛に対処する為に集中がそがれ、先延ばしが生じやすくなります[13]。逆に、自分自身の成長やキャリア発達が見込めると感じる職場では、意欲的に仕事に取り組むために先延ばしが抑えられる可能性も指摘されています[14]。

企業への「加害的な意図」は無い

組織からの逃避行動と先延ばしに共通するもう1つの重要な点が、組織や職場の仲間へ害を与えようとしているわけではないということです。以降では、逆に「加害的な意図」のある行動に関する研究テーマである「非生産的職務行動（Counterproductive Work Behavior）」を紹介し、積極性がない従業員を理解する上で注意するべき視点を提供します。

非生産的職務行動とは、組織自体や同僚、上司に害を及ぼすような、組織の利益や規範に反する従業員の行動の総称するキーワードです[15]。例えば、同僚や会社の備品を盗む、破壊するなどの物理的な害を与えたり、プロジェクトの進行や社内システムを阻害する行動、あるいは、悪意あるゴシップを流すといった行動を含むこともあります。

非生産的職務行動として考えられている行動の一部は、組織からの逃避行動と重なると指摘されています。具体的には、正当な理由のない欠勤や、業務で手を抜くといった行動です。これらの行動は、実施された場合に結果として組織や同僚に悪影響をもたらす可能性があるため、非生産的職務行動ともみなされます。

一方で、行動する本人の意図によって、両者は区別されています。非生産的職務行動は会社や同僚を攻撃する、あるいは害を与える意図を含むものだとされています。対して、組織からの逃避行動は、前述の通り、自らを組織や仕事から遠ざけたい（逃避したい）という意図で実行されるため、こうした害を与える意図を含んでいません。

他にも、行動によって影響を受ける主な対象が異なる点も挙げられています。非生産的職務行動は、組織だけでなく、上司や同僚といった個人にも害を与えるために実行されます。一方で、組織からの逃避行動は、欠勤や作業の質の低下などによって組織へ影響するものの、上司や同僚に対する直接的な影響は少ないとされています。

また、非生産的職務行動は、先延ばしとも異なる行動だとされています。具体的には、仕事の先延ばしと非生産的職務行動をどの程度実施しやすいのか、その個人差を測定する心理尺度の得点を用いた検討により、両者の性質が異なることがデータをもとに確認されています[16]。

先延ばしとの区別においても、違いは本人の意図だと考えられています。つまり、仕事を先延ばしする行動によって、その成果や周囲に悪影響が出る可能性はあるものの、先延ばしをする本人には、特定の誰かに害を与えるという意図はないのです。

パフォーマンス向上につながる「気晴らし」かもしれない

さらに、ここまで紹介してきた研究テーマとは異なり、会社や仕事から距離を置くような行動によって、逆にパフォーマンスが上がる可能性を示す研究もあります。これは「気晴らし」という研究テーマで知られており、不快な気分を感じたときに、他の活動をすることで気分を紛らわそうとする行動を指します。

たとえば、業務が難航して頭を抱えたときに、作業を中断して給湯室に飲み物を取りに行ったり、プロジェクトが進行している期間中でも趣味などに興じるといった具合です。この研究テーマから報告された興味深い知見として、気晴らしへどのように取り組むのか、行動する人の意識によって効果が変わるという点です[17]。

前提として、気晴らしのつもりが逆にネガティブな気分が強まってしまうケースや、作業を「中断」するつもりがそのまま「放置」してしまうケース[18]もありうることが報告されています。嫌な気分が生じる環境・業務から一旦離れることで、戻ったときにより辛くなったり、あるいは戻りたくなくなる心情が起きるとしても、それは自然な反応といえるかもしれません。

一方で、ストレスや不快な状況から身体的に離れたとしても、その意識を「課題の解決」から逸らしていなければ、うまく気晴らしが機能して不快な気分が低下することが分かっています。つまり、「行動」として回避しているかどうかよりも、「目標」として回避しているかが、パフォーマンスへの影響という観点では重要だといえるのです。

積極性のない従業員と向き合う上で必要な視点

多面的に判断する

ここまで、従業員の積極性のない様子に関連する学術研究を紹介してきました。その中で、企業やマネジメントの実務上で重要な視点を2つ提案します。

1つ目は、従業員の様子を多面的に判断するように心がけることです。上記で紹介した行動は、はた目にはいずれも同じように見える可能性があります。一方で、その原因や行動する人の意図には、様々な種類があります。

そのため、積極性が無いように見える従業員がいたとしても、自分だけで、ある1人の報告だけで直ちに問題行動だと判断することは危険です。いくつかの視点を用いて、多面的に判断することが望ましいといえます。

たとえば、現場クラスの従業員の行動については、同じ部署の従業員や直属の上司にヒアリングを行ったり、マネージャークラスの行動については、360度評価などを導入することで、一面的な判断にならないように心がけるのが良いでしょう。

対策は「組織の要因」に注目する

2つ目は、積極性のない様子を見せる従業員がいたとしても、その原因について、組織や職場環境に関わる要因へ注目することです。言い換えると、高いノルマや罰則を設けたり、勤務時間の行動を厳しく規制するような施策よりも、職場環境を整えることを意図した施策の方が効果的だと考えられます。

その理由として、ノルマや罰則には、プレッシャーや煩わしさを伴うことが予想されます。すると、職場への不満や仕事のやりにくさから積極的になれない従業員にとっては、「さらに職場環境が悪くなった」と感じさせてしまう可能性があります。

また、（適切な）気晴らしのように、ストレス対処としてパフォーマンスを向上させる効果が見込める逃避行動も存在しています。行動を制限するような施策では、こうした行動も規制の対象になりかねず、やはり従業員の労働環境は悪くなってしまうでしょう。

実態としては、いわゆる「ぶら下がり」「サボり」として、仕事の手を抜いている従業員が在籍する職場もあるかもしれません。しかし、上述のような逆効果を考慮すれば、悪意ある行動と悪意のない行動の双方へ効果的に働きかける手段として、環境の改善を意図した施策がよいと考えられます。

具体的な施策の一案として、マネジメント研修が挙げられます。組織からの逃避行動と、先延ばしの研究からはともに、上司との関係性が原因になりうることが確認されています。このことから、上司–部下関係を改善することができれば、従業員が職場で受ける心理的な負荷が下がり、職場からの回避的になることを減らす効果が期待されます。

また、テレワークとオフィスワークと組み合わせた、ハイブリットワークの導入も有効と考えられます。コロナ禍以降、完全なテレワークの場合に生じる、コミュニケーション不足やマネジメントの難しさを、オフィスワークを併用することで補う新しい形態として、ハイブリットワークが注目されています[19]。

ハイブリットワークの導入は、これまでにも指摘されてきたテレワークのメリットである、従業員の働き方の多様性や、ワークライフバランスの向上につながると期待されます。こうしたメリットを享受することで、従業員が「働きやすい」と感じるようになれば、おのずと積極的にふるまうようになると考えられます[20]。

最後に、従業員の「支援」に関わる制度を充実させることも有効でしょう。まず、職場にネガティブなイメージを持つことで、職場から距離を置こうとする従業員のケアが必要です。人事評価に関わらないことを明言したうえで、定期的な1on1を実施するなど、相談しやすい機会を作るとよいでしょう。

また、従業員が見せる「積極的な」姿勢を後押しすることも重要です。例えば、近年普及し始めたオンライン学習サービスの導入です。これにより、会議での発言や事業提案といったハードルの高い行動でなくとも、自ら学ぶ、スキルアップしようとする姿勢を支援することにつながります。こうした職場環境の改善を図る施策により、外からは判別しにくい積極性のない様子を、包括的に解決することができるかもしれません。

脚注

[1] 組織からの逃避行動は、物理的あるいは心理的な性質の違いで分類することもあります。物理的な逃避行動は、欠勤や遅刻、離職など、仕事「からの」逃避を意味します。心理的逃避は、労力の低下や社交辞令、ネットサーフィン、長い昼休みなど、仕事「における」逃避を表します。

[2] Peng, P., & Li, X. (2023). The hidden costs of emotional labor on withdrawal behavior: the mediating role of emotional exhaustion, and the moderating effect of mindfulness. BMC psychology, 11(1), 342.

[3] この年にアメリカで制定された「年齢差別禁止法」を発端に研究が始まったという報告があります。詳細は以下の資料を参考ください；Hanisch, K. A., & Hulin, C. L. (1991). General attitudes and organizational withdrawal: An evaluation of a causal model. Journal of Vocational Behavior, 39(1), 110-128.

[4] 本件について、ビジネスリサーチラボが主催するセミナーで解説しました。詳細は以下を参考ください；静かな退職 Quiet Quitting：その実態と対策（セミナーレポート）

[5] Yan, B., & Zhang, X. (2022). What research has been conducted on procrastination? Evidence from a systematical bibliometric analysis. Frontiers in psychology, 13, 809044

[6] この傾向は、複数の学術論文から研究動向を概観する展望論文により、主に学生を中心に確認されました。詳細は以下の資料を参考ください；Unda-López, A., Osejo-Taco, G., Vinueza-Cabezas, A., Paz, C., & Hidalgo-Andrade, P. (2022). Procrastination during the COVID-19 pandemic: A scoping review. Behavioral Sciences, 12(2), 38.

[7] 在宅勤務時に先延ばしが起きやすくなる理由については、組織からの支援を得にくくなることが影響すると考えられています。詳細は次の資料を参照ください；Khan, A., Zada, H., & Tahir, M. (2022). Achieving Project Performance through Work from Home during the COVID-19 Pandemic: A Mediating Role of Procrastination. Jinnah Business Review, 10(2).

[8] 例えば、以下の論文などが該当します；Sharma, A., & Sharma, A. (2021). Turnover Intention and Procrastination: Causal Contribution of Work-Life (Im) Balance. Journal of Contemporary Issues in Business and Government Vol, 27(2).

[9] 先延ばしにはいくつかのタイプがあるとされており、「上手くこなせる自信がないために業務を避けている」といった類の先延ばしが起きる可能性も指摘されています。例えば、次の資料が参考になります；Skowronski, M., & Mirowska, A. (2013). A manager’s guide to workplace procrastination. SAM Advanced Management Journal, 78(3), 4.

[10] Aggarwal, A., Chand, P. K., Jhamb, D., & Mittalｈ A. (2020). Leader–member exchange, work engagement, and psychological withdrawal behavior: the mediating role of psychological empowerment. Frontiers in psychology, 11, 423.

[11] Wang, H., & Zong, G. (2023). Relationship between employees’ perceived illegitimate tasks and their work procrastination behavior: Role of negative emotions and paternalistic dimensions. Heliyon, 9(4).

[12] Gaji, A. A., Madaki, A. A., Bello, M. S., & Hussaini, I. (2021). Antecedents of Perceived Organisational Politics and Psychological Withdrawal. East African Scholars Journal of Economics, Business and Management, 4(7), 138-145.

[13] He, Q., Wu, M., Wu, W., & Fu, J. (2021). The effect of abusive supervision on employees’ work procrastination behavior. Frontiers in psychology, 12, 596704.

[14] Bellini, C. G. P., de Faria Pereira, R. D. C., & Correia, R. R. (2022). The Environment of Task Procrastination: A Literature Review and Implications for the IT Workplace. Information Resources Management Journal (IRMJ), 35(1), 1-23.

[15] Carpenter, N. C., & Berry, C. M. (2017). Are counterproductive work behavior and withdrawal empirically distinct? A meta-analytic investigation. Journal of Management, 43(3), 834-863.

[16] Metin, U. B., Taris, T. W., & Peeters, M. C. (2016). Measuring procrastination at work and its associated workplace aspects. Personality and Individual Differences, 101, 254-263.

[17] 村山　航・及川　恵 (2005). 回避的な自己制御方略は本当に非適応的なのか. 教育心理学研究, 53(2), 273-286.

[18] この特徴から、先延ばしとの関連性も検討されています。たとえば、以下の研究があります；小浜　駿・高田 治樹 (2023). 先延ばしの簡便なタイプ分類方法の開発. 教育心理学研究, 71(2), 100-116.

[19] Carrasco-Garrido, C., De-Pablos-Heredero, C., & Rodríguez-Sánchez, J.-L. (2023). Exploring hybrid telework: A bibliometric analysis. Heliyon, 9(12), e22472.

[20] 先延ばしの研究からは実際に、ワークライフバランスの偏りが先延ばしにつながることが指摘されています；Sharma, A., & Sharma, A. (2021). Turnover Intention and Procrastination: Causal Contribution of Work-Life (Im) Balance. Journal of Contemporary Issues in Business and Government Vol, 27(2)

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