ビジネスリサーチラボでは、企業人事向けに組織サーベイを提供しています。組織サーベイとは、組織の課題を抽出して改善策を講じるために実施する社員向けのアンケート調査を指します。

当社に組織サーベイの実施について問い合わせをくださる企業は、その必要性を感じていることがほとんどです。そうでなければ、相談しようとは思わないでしょう。

しかし、世の中のすべての企業が、その意義を認識しているわけではありません。組織サーベイの意義に懐疑的な企業も存在します。その中には、妥当な批判もあるでしょう。少なくとも、その企業では組織サーベイを実施するタイミングではない場合もあるかもしれません。

しかし、誤解に基づいて組織サーベイには意味がないと考えていることもあります。そうしたケースの多くは、組織サーベイの内実や有効性を適切に理解していないことが原因です。

そこで、本コラムでは、そもそも組織サーベイを行うことにどのような意義があるのかを説明します。

組織サーベイは、データドリブンに人事施策の質を高めようとする取り組みの一つです。本コラムでは、組織サーベイとデータドリブンのアプローチに対する、よくある意見や疑問、懐疑をまず紹介した上で、それらが本来どのような効果を持ちうるのかを述べます。

本コラムは、組織サーベイやデータドリブンなアプローチを推進していきたいと考えている一方で、それに対して周囲がポジティブでないという状況の方に向けて執筆しています。本コラムの内容のどこかが、説明材料になると嬉しいです。

組織サーベイに否定的な立場の特徴

組織サーベイに対して肯定的ではない態度を示すこと自体が悪いわけではありません。人が物事をどのように評価するかは自由です。

しかし、肯定的ではない態度の内容を理解しておくことは重要です。例えば、以下のような特徴を持つ方は、特に組織サーベイを社外に依頼することに対して、「実施しよう」という気持ちになりにくいと思われます。

• 現在の人や組織の状態に満足している
• 人や組織を変えていくことが必要であると感じていない
• 基本的には、社内だけで問題を解決すべきと考えている
• 社外には、人や組織の情報や実態を見せたくない
• 新しい取り組みを実施することに伴うリスクを避けたい
• 組織サーベイを実施することが自分の立場を脅かすと感じる

総じて、変化の必要性を感じておらず、むしろ脅威を覚えたり、外部に依頼することに懐疑的であったりすると、現状維持していく方が良いという考えになりやすく、より良い状態に向けた改善を伴う組織サーベイに前向きではなくなります

逆に、組織サーベイに賛成する方もいます。そうした方の特徴も考えることができます。例えば、次のような特徴があるでしょう。

• 自社の、人や組織の現状に満足していない
• 人や組織を少しでも改善していきたいという姿勢がある
• 自社の魅力や限界を客観的に評価したい
• データや事実に基づいて意思決定を行っている
• 目の前の課題はもちろん、長期的な発展を重んじている
• 人事上の施策を講じる際に透明性を高めたい

より一般的な次元になりますが、データドリブンに人事施策を検討することに否定的な方もいます。どういう特徴を持つかを考えてみましょう。例えば、以下のような特徴が挙げられます。

• 過去の経験や方法に重きを置いている
• その場その場で柔軟に対応したいと考えている
• 自由な思いつきやアイデアの発展を大事にしたい
• 自分の感覚を信じ、直感に基づいて行動する
• データの読み解きに自信がない
• データと言われると、無味乾燥なイメージを持つ

直感や経験に基づいて決断することを好み、データに対してあまり良くない印象を持っていると、データドリブンな人事には後ろ向きになりやすいと言えます。

一方で、データドリブンに人事施策の検討を進めようとする人の特徴を整理することも可能です。

• 事実や数値に基づいた分析的思考を好んでいる
• データを利用して効果的かつ効率的な判断を行いたい
• 将来的なリスクを可能な限り最小限に抑えたい
• 新しい技術やツールに好奇心を持ち、活用しようとする
• 科学的な方法に触れたことがあるか、慣れ親しんでいる

これらの特徴を持っていると、データドリブンなアプローチに親近感を覚えやすいと考えられます。

経営層・人事責任者・現場マネジャーの意見

組織サーベイに対する異なる立場からの反対理由を考えてみましょう。経営層、人事責任者、現場マネジャーが、それぞれ異なる理由で反対することがあります。

以下に典型的な意見の例を挙げてみます。他にも多くの意見があり得ますが、視点の違いを明らかにするため、最低限の例示にとどめます。

経営層の意見

• 組織サーベイにはコストがかかり、その費用対効果を疑問視する
• 外部に依頼することに伴う情報漏洩のリスクを懸念する
• 自社の組織の問題を外部に依頼すること自体に不安を感じる　など

人事責任者の意見

• 人や組織の問題が山積みで、その中で組織サーベイを実施する意義が不明確
• 外部の資源を活用しなくても、自部門で実施できるのではないかと考える
• 組織サーベイへの回答が社員にとって面倒だと思われることに不安を感じる　など

現場マネジャーの意見

• 現場のことは人事や社外の人には分からないと感じる
• 組織サーベイへの回答に時間をとられるため、業務が滞ることを懸念する
• 組織サーベイに回答するばかりで、組織が良くなっている実感がない

それぞれの立場から生じる懸念は、組織サーベイに対する自然な反応です。組織サーベイを実施する側は、これらの懸念は起こるものであると受け止める必要があります。

データドリブンなアプローチの利点

データドリブンな人事施策を検討する意義について考えてみましょう[1]。この問いは単体で扱うには難しいものです。経験や勘に基づく人事施策と、どのような点が異なるのかを整理してみましょう[2]。

例えば、データドリブンのアプローチでは、客観的な情報をもとに意思決定を下します。このことが、経験や勘に含まれるバイアスの影響を少しでも抑えることに貢献するかもしれません。

データを使用すれば、どのような根拠のもとに判断を行ったのかが明確になります。施策がうまくいってもいかなくても、根拠までたどって省察することができます。つまり、意思決定の根拠を再評価できるのです。

細かい話になりますが、データ分析プロセスを追跡できることも利点です。施策が失敗に終わった場合、根拠が違っていたのか、それともデータを活用する手続きに問題があったのかを検討することができます。経験や勘では、そうはいきません。

意思決定の根拠を蓄積させていけば、どのような理由でその施策を打ったのか、実際どうだったのかという知識が社内に溜まっていきます。これは、組織にとって財産となります。

データに基づく施策の効果は測定しやすいのが特徴です。何らかの数値を高める目的で施策を講じることが多く、本当にその数値が高まったかを確かめられるのです。施策の有効性を評価しやすくなれば、修正や調整をかけることもできます。

さらに、目標に近づくには何が必要なのかを、分析によって道筋を出した上で、施策を立案すれば、戦略的な判断ができます。これもデータドリブンの魅力です。

データに基づく施策はいつも完璧なわけではありません。しかし、誤りの可能性を少しでも減らすことに貢献します。問題のある状態に陥るリスクを減らせるでしょう。

将来の状況を推測するためにデータを活用することもできます。もちろん、これは絶対に当たる未来予測ではありませんが、事前に影響を考慮できれば、人事施策の精度を高めることができます。

データを継続的に集めて分析していけば、必要に応じて施策の改善を加え続けられます。地道な改善を積み重ねれば、組織の持続的な成長に寄与するでしょう。

そして、データが適切に共有されれば、コミュニケーションを促すこともあります。分析結果が共通言語となったり、素材となったり、きっかけとなるのです。異なる利害を持つ関係者がデータを囲んで議論できれば、判断の質が高まります。

データに基づく客観的で論理的な主張は、様々な専門性を持つ人に伝わりやすいものです。伝えたいことを明確に伝える効果を持っています。

また、データに基づいて改善を続けていけば、学習することが自然になります。成長をよしとする文化が醸成されることで、目まぐるしく変化する市場の中で生き残るための能力が育まれます。

なお、データドリブンというと無味乾燥な響きがありますが、思いもよらないアイデアを見出すこともあります。データは私たちに洞察を与え、創造性を切り開く可能性もあるのです。

このように、データに基づいて人事施策を考えることは、客観性、透明性、そして実証性を確保できるため、多方面でその効力を発揮します[3]。

問題発見と問題解決という意義

データドリブンの意義を紹介しましたが、もう少し踏み込んで、組織サーベイを行うことの意義を具体的に挙げてみましょう。

組織サーベイによって可能になることは、大きく分けて「問題発見」と「問題解決」の二つがあります。

問題発見という意義

まず、問題発見ですが、社員の声を集めることによって、社内の潜在的な問題が明らかになります。特定できる問題の種類は組織サーベイの設計によりますが、例えば、以下のような問題を見出すことができます。

• 社内のコミュニケーションの量と質が不十分である
• 上司のリーダーシップや意思決定が機能していない
• 大事にしている価値観や理念が浸透していない
• 業務プロセスに遅延が起きたり、非効率になったりしている
• スキルのギャップやニーズを捉えた育成が行われていない
• 仕事環境が支持的なものになっていない
• 評価に対する公平性が保たれていない　など

問題解決という意義

次に、問題解決ですが、これは組織サーベイの分析結果をもとに、効果的な改善策を検討し実行できることを意味します。組織サーベイは言ってみれば、社員から組織に対するフィードバックであり、適切に分析すれば、職場の環境やプロセス、価値観などをより良いものにしていくことができます。

組織全体を俯瞰し、どのような施策が功を奏するかを明らかにし、効率的な施策へとつなげていけます。人や組織が目指すべき状態に向けて、何をすると少しでも近づけるか、その優先度を含めて可視化できるのです。

組織・社員にとっての利点

組織サーベイは、組織と社員の双方にとって利点があります。ここでは、それぞれの観点から整理してみましょう。

組織にとっての利点

組織にとっての利点として、社員のエンゲージメントなどの現状を定量的に可視化できる点が挙げられます。自社の目標に対して現在どのような水準にあるのかを理解することができます。

また、目標達成のために何が重要になるかを導き出すことができます。人や組織をより良い状態にするために優先的に取り組むべき要因を見いだし、有効な対策を立てられます。

組織サーベイは社員の声を収集する機会となります。きちんと対策につなげられれば、社員は自分たちの意見や提案が聞いてもらえていると感じるでしょう。組織に対して愛着や一体感などの好意的な感情を抱くことが期待されます。

うまくいけば、組織サーベイは組織と社員のコミュニケーション経路を作り出します。透明性の高いコミュニケーションの基盤として機能し、人事や経営層と現場の信頼関係を強化することにつながります。

そして、社員のニーズに対応して、要因を特定した上で施策を講じることによって、仕事環境を改善し、社員の心理と行動に変化が生まれるかもしれません。これにより、全体的なパフォーマンスの向上がもたらされる可能性があります。

さらに、組織サーベイは直接的な意見だけでなく、その背後にあるメカニズムに迫るため、不満や不平などが表面化する前に問題を特定し、対処することも可能です。離職率の増加や生産性の低下などのリスクを未然に防ぐこともできます。

組織サーベイはまた、客観的な情報を提供します。人事はこれらの情報を活用することで、より現実に即した効果的な判断ができます。組織の現状と目標を調整することにつながります。

組織サーベイの結果を慎重に解釈することで、組織にとって有益な育成、配置、評価を実行することができます。意味のある人材マネジメントに近づきます。

社員にとっての利点

組織サーベイは組織だけではなく、社員にとっても有意義なものとなり得ます。

例えば、組織サーベイは、社員が自分たちの考えを組織に伝える手段です。組織サーベイを改善に結びつけることが前提ではありますが、社員の声を価値ある改善に変換する装置となります。

これは、特に大規模な組織のように、上から下にコミュニケーションが流れやすい状況において、社員に間接的なパワーを与えることと言い換えられます。

組織サーベイをうまく実施すると、社員が「自分たちは大切にされている」と感じます。社員は心理的にポジティブな状態で働くことができます。

いずれにせよ、組織サーベイが仕事環境をより良いものにすることは、社員にとって重要です。より働きがいがあり、働きやすい環境を手にすることになるからです。そのような環境で働くことは、多くの人にとって喜ばしいことでしょう。

組織サーベイの結果を組織が受け入れて、人材育成に修正を加えたり、キャリア開発の機会を増やしたりすれば、社員にとって成長のチャンスを獲得することになります。自分の価値が引き上げられるかもしれません。

さらに、組織サーベイを通じて問題が発見され、注意深く取り除かれれば、働く上でのストレスも軽減されます。ストレスの問題が緩和されることは、現代社会で働く社員にとって大きいことに違いありません。

すなわち、組織サーベイは社員が自分たちの職場をより良い環境にすることを助け、働くという経験を充実させることに寄与するのです。

組織サーベイに関する費用対効果の整理

組織サーベイを実施する際、外部の専門組織の協力を得る必要があるかもしれません。自社内で行う場合でも、社員が組織サーベイに回答する時間は、組織にとってはコストになります。

それにもかかわらず、組織サーベイは、それらのコストを上回るリターンを生み出すことができます。すべての組織サーベイが高い費用対効果を叩き出すわけではありませんが、注意深く、専門的に設計・実施された組織サーベイは、一定の成果を生み出します。

組織サーベイによるリターンについて、これまで述べてきたことを中心に、今一度整理しましょう。

• 組織サーベイは、社内の潜在的な問題や社員のニーズを明らかにし、それらを考慮に入れることで、より良質な意思決定を行える
• 社員が自分たちの意見や提案を改善につなげてもらえると理解すれば、自分たちは価値ある存在であると認識し、モチベーションが高まる
• 組織サーベイの結果をしっかり分析し考察することで、やがて起こり得るリスクを予測して、早期に対処すれば、長期的な損失を防げる
• 組織サーベイで得られた洞察をもとに、より働きやすく、健全な職場を作ることで、生産性の向上が期待される
• 組織サーベイによって充実した環境を作り上げることで、求職者を惹きつけ、労働市場における競争力が高まる
• 組織サーベイのプロセスに社員が参加することで、より良い環境が構築されることを実感し、社員の定着、つまりリテンションを促せる
• 組織サーベイで得られた社員からのフィードバックに基づいて改善策を立て、着実に実行することで、不要なコストを削減し、業務プロセスを最適化できる

組織サーベイがもたらす効果は、組織サーベイの狙いや内容によって様々ですが、組織サーベイが貴重な知見をもたらし、それが有効に用いられる限りは、組織の発展において重要な役割を果たします。その意味で、費用対効果を十分に満たすと言えます。

人事責任者や経営層への説明方法

自分自身が組織サーベイの重要性を認識していても、人事責任者や経営層が十分に理解していない場合、その価値を伝えなければなりません。以下に、組織サーベイの意義を人事責任者や経営層に説明する方法を紹介します。

• 費用対効果を説明する；組織サーベイによって得られる具体的な利益と、それが長期的に組織に与える影響を説明します。サーベイの投資価値を理解してもらうことができます。
• リスクマネジメントの側面に焦点を当てる；組織サーベイにより、将来起こり得る問題を特定し、事前に対策を打つことが可能です。将来の損失を回避できるという視点を提供します。
• 他社での組織サーベイ事例の紹介する；事例を通じて、投じたコストと得られた成果を根拠立てて解説することで、イメージがしやすくなります。
• 組織サーベイの実施が組織の目標や事業戦略と整合していることを示す；目指す組織の形を明確にし、サーベイがその手段となることを説明します。
• まずは小さく始めることを提案する；初期段階では大規模なコストをかけるのではなく、小規模な範囲で組織サーベイのパイロットを実行することも考慮に入れましょう。パイロットの結果をもとに、サーベイの価値を示すことができます。
• 社員の声を聞き、人材マネジメントに活かすことの重要性を説明する；組織サーベイは、社員の意見や提案を聞く機会となり、組織への肯定的な感情を促します。
• 目指す組織の姿に近づくために組織サーベイが有効であると提示する；組織サーベイを実施することで構築できる、または近づけることができる組織像を魅力的に示します。サーベイの戦略的な価値を明確に伝えることができます。

どの方法が適しているかは、組織の状況、タイミング、相手によって異なりますが、組織サーベイへの投資がもたらすメリットや価値を述べることが大切です。

脚注

[1] ただし、データドリブンな人事施策が有効に機能するためには良質なデータが必要です。また、目的に合った分析を行わなければなりません。

[2] 本コラムではデータドリブンのアプローチの重要性を述べていますが、経験や勘に意義がないと言っているわけではありません。それどころか、経験や勘には固有の長所があり、データと併用して用いられることが望ましいと言えます。例えば、経験や勘に基づく意思決定はしばしば迅速に行えます。特に、情報が足りなかったり、不測の事態に陥ったりするケース、あるいは非定型の前例のない問題に直面した際には心強いものです。長年の経験に基づく直観は、入り組んだ状況や人間関係、微妙な雰囲気を俯瞰し、優れた洞察を提供することがあります。また、社員一人ひとりの事情を丁寧に考慮することが、場合によっては可能です。人望と信頼を集めるリーダーの経験や勘は、それだけで社内で説得力や共感を与えることもあります。もちろん、なぜそのような判断に至ったのかは追跡しにくく、ときにバイアスや勘違いが含まれている点は、経験や勘の限界でもあり、その点には注意が必要です。

[3] データ、経験や勘だけが人事施策を考える際の参考情報とは限りません。例えば、同業種や異業種の他社が採用しているベストプラクティスは、有益な示唆を提供します。同じ経験と勘であっても、その分野で豊富な実績を持つ専門家の意見は参考になることが多いでしょう。また、自社のミッションや価値観も、判断の基準として機能します。厳密な手続きに基づいて実証され、蓄積されている研究知見も、人事施策を考える際に役立ちます。このように、本コラムで扱っていない様々な情報源が存在することを、補足しておきたいと思います。

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執筆者

伊達 洋駆　株式会社ビジネスリサーチラボ 代表取締役
神戸大学大学院経営学研究科 博士前期課程修了。修士（経営学）。2009年にLLPビジネスリサーチラボ、2011年に株式会社ビジネスリサーチラボを創業。以降、組織・人事領域を中心に、民間企業を対象にした調査・コンサルティング事業を展開。研究知と実践知の両方を活用した「アカデミックリサーチ」をコンセプトに、組織サーベイや人事データ分析のサービスを提供している。著書に『60分でわかる！心理的安全性 超入門』（技術評論社）や『現場でよくある課題への処方箋 人と組織の行動科学』（すばる舎）、『越境学習入門 組織を強くする「冒険人材」の育て方』（共著；日本能率協会マネジメントセンター）などがある。2022年に「日本の人事部 HRアワード2022」書籍部門 最優秀賞を受賞。