ビジネスリサーチラボは、2023年4月にセミナー「＂曖昧さ耐性＂を科学する：人や組織を変えるために」を開催しました。多くの解釈が可能な状況、矛盾する情報が存在する状況、または手掛かりが少ない状況。このような曖昧な状況において適切に振る舞うためには、曖昧さ耐性が重要となります。

本セミナーでは、当社の代表取締役の伊達洋駆と、当社のコンサルティングフェローであり、株式会社エスノグラファー代表の神谷俊が講師を務め、曖昧さ耐性をテーマに取り上げました。

曖昧さと曖昧さ耐性について紹介し、曖昧さ耐性が高い場合の利点や、どのような人は曖昧さ耐性が高いのか、企業は社員の曖昧さ耐性とどう向き合うべきか、曖昧さ耐性について注意すべき点などについてお話ししました。

※レポートはセミナーの内容を基に編集・再構成したものです。

登壇者

伊達洋駆：株式会社ビジネスリサーチラボ 代表取締役
神戸大学大学院経営学研究科 博士前期課程修了。修士（経営学）。2009年にLLPビジネスリサーチラボ、2011年に株式会社ビジネスリサーチラボを創業。以降、組織・人事領域を中心に、民間企業を対象にした調査・コンサルティング事業を展開。研究知と実践知の両方を活用した「アカデミックリサーチ」をコンセプトに、組織サーベイや人事データ分析のサービスを提供している。著書に『現場でよくある課題への処方箋 人と組織の行動科学』（すばる舎）や『越境学習入門 組織を強くする「冒険人材」の育て方』（共著；日本能率協会マネジメントセンター）などがある。2022年にHRアワード2022書籍部門 最優秀賞を受賞。

 

神谷俊：株式会社エスノグラファー 代表取締役/株式会社ビジネスリサーチラボ コンサルティングフェロー
法政大学大学院経営学研究科博士前期課程修了、経営学修士。株式会社ビジネスリサーチラボにて調査・研究「アカデミックリサーチ」を推進する一方、多様な組織に在籍し、独自のキャリアを展開。自身では株式会社エスノグラファーを経営。また、2020年4月からは、リモート環境における「職場」の在り方を研究する“Virtual Workplace Lab.（バーチャルワークプレイスラボ）”を設立。学術的な知見を基盤に「分断・分散」を前提に機能する組織社会の在り方を構想する。著書に『遊ばせる技術 チームの成果をワンランク上げる仕組み』（日経新聞出版）。

 

曖昧さとは

伊達：

そもそも「曖昧さ」とは何でしょうか。曖昧さには、二つの要素があると言われています。一つは、多義的であること。一つの情報が複数の意味を持つのが多義性の意味するところです。もう一つは、情報が不足していることです。

これだけではイメージしにくいので、例を挙げましょう。皆さんが「この資料を改善しておいてほしい」という指示を上司から受けたとします。内容を充実させるべきか、デザインを見直すべきか、不要な部分を削るべきか、悩むはずです。このように様々な解釈があり得るのが、多義的な状況です。

また、「書類の提出を早めにお願いします」と言われた場合も多義的です。今日中に提出すべきか、今週中に提出すべきか、どれくらい急ぐべきか分からないからです。

他方で、情報が不足している状況の例としては、プロジェクトの開始時に目標や期待が明確でない状況が挙げられます。加えて、進行中のプロジェクトで急な変更があった場合、どのように対処すべきかわからなくなることもありますが、それも情報不足の状況です。

曖昧さ耐性とは

伊達：

こうした曖昧さに対処できる、つまり「曖昧さ耐性」が高いとは何でしょうか。曖昧さ耐性が高い人は、曖昧な状況に対してポジティブな態度を持ち、やりがいを感じる傾向があります。

例えば、チームで意見が分かれたとき、曖昧さ耐性が高い人は、様々な意見を検討し、それぞれの長所を見極めて判断します。プロジェクトで急な変更があったときにも、状況を素早く把握し、柔軟に対応します。

曖昧さ耐性が高い人材が魅力的なのは、直感的に理解できますが、学術研究においても、曖昧さ耐性の効果が示されています。主要な効果を３つ取り上げます。

• 仕事のパフォーマンスが高い：曖昧な状況に適応し、解決策を見つけられるため、結果的に仕事の成果が高まります。
• 創造性が高い：異なる視点や意見に対して柔軟に捉えることができ、新しいアイデアが生まれやすくなります。
• 健康な状態が保たれる：曖昧な状況でもストレスを感じにくく、心理的にも健康な状態を保てます。

曖昧な状況における上司の振る舞い

伊達：

では、上司と部下の関係性に焦点を当てて、曖昧さや曖昧さ耐性の話をしていきましょう。振り返ると、曖昧な状況とは、複数の解釈ができる状況や、情報が不足している状況でした。そのような状況で、上司は部下にどう働きかけるべきでしょうか。

リーダーシップ研究の中に、「パスゴール理論」という古典的な理論があります。この理論を参考にすれば、曖昧な状況で上司が取るべき行動が見えてきます。

パスゴール理論によると、曖昧な状況では、上司は部下に指示的な行動をとるのが良いとされています。具体的には、目標や期待する成果をはっきり伝え、役割や責任を割り当て、期日も設定するといった行動です。また、部下が困難な課題に直面した際には、上司が部下に対して解決策を示すことも指示的な行動に含まれます。

一方、曖昧さの低い状況においては、部下に指示を出さなくても構いません。むしろ、上司は部下に仕事を任せ、部下の自主性を尊重することが効果的です。例えば、部下の能力を理解し、適切な仕事を任せたり、目標は一緒に立てながらも、実行方法は部下に任せたりするといったやり方です。仕事を任せる行動は、状況が明確であるときに有益です。

部下の曖昧さ耐性が高い場合

伊達：

既述の通り、これまでのリーダーシップ研究では、曖昧さの高い状況では指示を出し、曖昧さの低い状況では仕事を任せることが推奨されてきました。しかし、本日のテーマである、部下の「曖昧さに対する耐性」を考慮すると、対応方法が変わってきます。

曖昧さ耐性の高い部下は、曖昧な状況でも自分で解決策を見つけることができます。このような部下に対しては、状況が曖昧なときでも、仕事を任せる方が効果的かもしれません。これは、部下によっては従来の考えと逆の対応が必要となるケースがあることを示しています。

上司は部下に対して様々な働きかけを行います。その際に、部下の曖昧さ耐性を考慮に入れた方が良いと言えます。ただし、部下の曖昧さ耐性をどのように把握すれば良いのでしょうか。

部下の行動や対応を普段から観察し、曖昧さ耐性の高さを推測することができます。例えば、新しい仕事を任せた際の行動や対応を見てみましょう。詳細が不明な状況でも自分で情報を集め、解決策を見つける部下は曖昧さ耐性が高いと考えられます。逆に、詳細が不明だと不安になり、決断ができない部下は曖昧さ耐性が低いかもしれません。

他にも、目標が明確でない状況において仕事を依頼した際にも、曖昧さ耐性は推測できます。自分で目標を立てて明確化し、行動計画を練り込むタイプの部下は、曖昧さ耐性が高いと言えます。逆に、目標が定まっていないと、何をすれば良いかわからず行動が起こせないタイプの部下は、曖昧さ耐性が低いと考えられます。

このように普段の仕事ぶりを観察し、部下の曖昧さ耐性を推測することができます。部下の曖昧さ耐性によって、上司の有効な働きかけが変わることを理解し、それぞれの部下に合った支援ができるように心掛けたいところです。

曖昧さ耐性に関する２つの注意点

伊達：

曖昧さ、曖昧さ耐性とは何か、その効果、そして曖昧な状況で上司がどのように対応すべきかをお話しました。ここで、曖昧さ耐性を考える上での２つの注意点を挙げておきたいと思います。

１つ目ですが、私の話し方からすると、「曖昧さ耐性が低い部下には問題がある」と感じた人もいるかもしれません。しかし、曖昧さ耐性が低いからといって、その部下を即座に低評価にするのは望ましくありません。マネジメントにおいては、それぞれの部下に合った仕事を与え、適切なサポートを行うことこそが肝要です。部下の特徴を活かしていきましょう。

２つ目の注意点は、曖昧さ耐性は生まれつき決まっているわけではないことです。曖昧さ耐性は変容します。この点については、後ほど神谷さんが詳しく説明してくれます。

曖昧さ耐性の高い人の特徴

神谷：

伊達さんの話では、曖昧さ耐性が高い人がどんな人なのかを説明してもらいました。

簡単に振り返ると、曖昧さ耐性の高い人は、曖昧な状況でもポジティブに捉え、積極的に仕事に取り組む人であるということ。そして、その結果として、パフォーマンスや創造性、健康レベルなどが向上するという話でした。

伊達さんの最後のコメントでもあったとおり、曖昧さ耐性は先天的な資質だけが影響しているものではありません。曖昧さ耐性は、開発可能な資質です。

では、いったい何を開発するべきか？それを明らかにするために、曖昧さに強い人はどのような人なのか、どのような要因が影響しているのか、そしてどのように向上させることができるのかをお話ししたいと思います。

曖昧さに強い人は、どのように仕事に取り組んでいるのでしょうか。実際に、彼らに曖昧な状況下で何を考えているのかを聞いてみました。すると、「何となく、何をすればいいかわかっている」「前職での経験が役立つ」といったように、曖昧な状況でも行動やその結果のイメージが浮かんでいることが分かります。

また、必ずしも成功ばかりを思い描いているわけではありません。「失敗しても良い経験になる」という発言から、失敗をイメージしていることが分かります。また、失敗したとしてもポジティブな結果（良い経験）になるという考え方を持っている。だからこそ、彼らは曖昧な状況でもポジティブな姿勢で取り組むことができるんですね。

簡単にまとめると、曖昧さ耐性の高い人は、曖昧な状況でも何らかの見通しやイメージを持っている。どのように進めるかというイメージを持ち、結果に対してポジティブなイメージを持っているため、曖昧な状況でも積極的に取り組むことができます。

反対に、曖昧さ耐性が低い人は、このポジティブなイメージがありません。曖昧な状況でどのように進めば良いか想像できず、自分の行動が損失を生み出すのではないかと不安に感じます。そのため、曖昧な状況での仕事に対して悲観的になりがちで、前向きに取り組むことが難しくなります。

効力期待と結果期待の重要性

神谷：

ここで先ほどのポジティブなイメージに関連して、「効力期待」と「結果期待」という概念を紹介したいと思います。「効力期待」とは、自分がそのプロジェクトを遂行できそうだと感じることです。一方、「結果期待」とは、そのプロジェクトが良い結果をもたらすと期待することです。ここで言う“良い結果”の中には、タスクが成功することだけでなく、失敗しても自分にとって良い学びや成長の機会になるという意味も含まれます。

効力期待と結果期待を持つことが、曖昧さ耐性にポジティブな影響を与える可能性が報告されています。例えば、複雑な課題を出す実験では、問題の解決方法をイメージできる人が、積極的に取り組むことが分かっています。逆に、解決方法をイメージできない人は、問題解決に消極的になります。

これを踏まえると、曖昧さ耐性を高めるためには、いかに期待を持てるようになるか？が重要であると言えます。

自分に期待できる人ほど、失敗から学べる

効力期待・結果期待が高い人には、曖昧な状況を受け入れること以上のポジティブな効果があります。

効力期待や結果期待を持っている人は、曖昧な職務に取り組んだ結果、たとえ失敗しても、モチベーションを低めにくい特徴があります。また、失敗しても自らの糧になる学びを得て、成長していこうとします。学ぶことで、さらに自分に期待できるようになり、曖昧さ耐性を高めていくのです。このように、効力期待・結果期待の高い人は、本人の能力開発における好循環をつくりだすことが可能です。

反対に、期待レベルの低い人は、失敗した場合、モチベーションが低下しやすいことが分かっています。さらに、自らの失敗の原因を他者に帰属させてしまいがちです。失敗の原因を他者のせいにしてしまう訳ですから、当然ながらそこから学ぶ姿勢も弱くなり、能力を高めにくくなってしまう。能力を高めることができなければ、結果的に効力期待・結果期待を持ちにくくなってしまう。そういう悪循環が訪れるリスクがあります。

ジョブデザインを通じて曖昧さ耐性を高める

神谷：

では、曖昧さ耐性および効力期待・結果期待をどのように高められるのかについてお話します。

チクセントミハイのフロー理論を参考に、部下の仕事の難易度やスキルレベルを適切に調整することが大切です。部下の能力レベルを考慮し、いきなり難しいタスクを与えるのではなく、段階的にタスクのハードルを上げましょう。

曖昧さ耐性が低い部下に対しては、「とりあえずやってみてください」という指示は避け、少しずつハードルを調整して自信をつけてもらうことが重要です。上司が部下の能力や経験を踏まえて、仕事の難易度や曖昧さを適切に調整することが求められます。

また、ジョブデザインにおいて、仕事の枠組みや目標、期待役割、スケジュール、ミッションとの連動などを設計することも大切です。また、部下が仕事を進めるイメージや学習環境を整え、失敗を恐れずチャレンジできる環境を作るようにしましょう。

曖昧さ耐性を高めるためには、部下に適切な権限を委譲し、進め方のイメージを持ってもらいます。さらに、失敗に対する不安を取り除き、失敗しても学びがある状況を作ります。こうした職務と環境のデザインが、曖昧さ耐性の向上に役立ちます。

曖昧さ耐性を高める組織文化の醸成方法

神谷：

文化の影響も忘れてはなりません。組織文化をうまく運営することも重要です。曖昧さ耐性の低い人は、曖昧な状況におけるミスや失敗をネガティブなものとしてイメージしています。失敗＝ネガティブというイメージを緩和することが有効です。ミスや失敗が許容される環境が整えば、ポジティブな結果が期待できるでしょう。

組織文化の運営にあたっては、自社の文化の特徴に目を向けるようにしましょう。リスクを取ることが重視される文化、あるいは、失敗を恐れずに小さな失敗から大きな学びを得ることができる文化があれば、曖昧な状況でも前に進みやすくなります。

失敗を奨励する文化を醸成する方法としておすすめなのは、エピソードの共有です。特に、経営者や役員が失敗から学びを得たエピソードが大事です。それらのエピソードを社内で共有し、挑戦を奨励することで、リスクを取ることが容易になるでしょう。

例えば、ある企業では、経営層の失敗と学びに関するエピソードを記事にして、社内に共有しています。このような話が多く流通すると、「失敗を奨励している」「失敗＝学習の糧である」といった解釈が強化され、社員がリスクを取りやすくなります。社内で権限を持っているリーダーが「リスクをとれ」とアナウンスするだけでなく、自分自身の具体的なエピソードも踏まえて伝えていくことが大切ですね。

質疑応答

Q. 曖昧さ耐性が高い人と、ただ問題や判断を先送りする人との違いや峻別はどのようにすればいいですか。

伊達：

曖昧さ耐性と、問題や判断を先送りすることは、別ものですね。曖昧さ耐性が高い人は、不確かな状況でも冷静に対処できます。一方、問題や判断を先送りする人は、行動を遅らせる傾向があります。後者は「先延ばし」と呼びます。曖昧さ耐性と先延ばしには関連はあると考えられますが、別の概念です。

神谷：

「先延ばし」をしている理由がポイントになりますね。その人がどのような理由で問題や判断を先送りしているかを確認してみると良さそうです。例えば、問題が自分にとって難しく感じるために先送りにしているのか、計画がうまく進まずに先送りになってしまうのか、など。直接、「どうして、この問題を先送りしているのか」と本音を聞いてみても良いかもしれません。

Q. 複数の意思決定者が組織をまたぐ環境での曖昧さにはどのように対処すればいいですか。

伊達：

基本的には、上司部下間の議論が参考になります。ただし、組織間のコミュニケーションでは、さらに高いレベルの曖昧さが存在することがあります。そのため、関係しているメンバーについて、どれくらい曖昧さ耐性があるのかを考慮しながら、やりとりすることが大切です。

Q. 一般的な企業では曖昧さに出くわすことが少なく、耐性がつきにくいのではと思いましたが、どうでしょうか。

神谷：

企業によってはジョブ型が進み、曖昧な状況が作られにくいことがあります。ただし、事業モデルによっては、曖昧さ耐性が必要とされる場合もあります。例えば、創造的な問題解決が求められる事業では、曖昧さ耐性を高めなければなりません。

その場合、人事部や管理者が積極的に開発機会を作っていきましょう。例えば、難しいプロジェクトや複雑性の高いタスクは、成長してほしい人材に戦略的にアサインすることで、徐々に曖昧さ耐性を高められます。

伊達：

人は曖昧さを好まないため、曖昧さを減らそうとします。そのため、大企業や長い歴史のある企業では、組織運営の中で曖昧さが削減されているケースが多いでしょう。一方で、成長中の会社や歴史が浅い会社では、曖昧さが残されている可能性があります。

曖昧さ耐性を高めたい場合、変化を求めると良いでしょう。例えば、自社の外に越境するなど、曖昧な状況に飛び込むことで曖昧さ耐性が高まります。

Q. シニア層で挑戦レベルの低い部下がフロー状態に向かうために、上司としてどのような支援が可能でしょうか。

神谷：

難しい問題ですが、多くの企業が悩んでいると思います。まずは、部下がなぜ挑戦レベルが低いのかを理解しましょう。効力期待・結果期待が持てない要因に注目したいところですね。その要因を解消するために、部下と話し合いながら適切なハードルを設定し、少しずつ調整していくことが重要です。いきなり厳しい方法を試すのは好ましくありません。

Q. 曖昧さ耐性が高い人に業務が偏りすぎたり、放置されすぎたり、できて当たり前という空気が漂い始めると、離職などに繋がると感じましたが、どのように思いますか。

伊達：

曖昧さ耐性が高い部下に対しても、適切な承認やサポートが必要です。さもなければ、バーンアウトや離職のリスクが高まります。曖昧さ耐性の高さを評価し、適切なサポートを提供することが重要です。

Q. 上司の曖昧さ耐性が低い場合、人事部門からどのようなアプローチをすると効果的でしょうか。

神谷：

上司の曖昧さ耐性が低い場合も、その原因に注目する必要があります。経験や知識が足りないことや、忙しすぎて曖昧な案件を避けたい状況にあるかもしれません。現場観察やフィールドワークを通じて、どうして曖昧な状況を強要できなくなっているのか？要因を見つけていくことが大切ですね。

 

伊達：

それでは時間になりましたので、本日は終了とさせていただきます。ご視聴いただきありがとうございました。

神谷：

ありがとうございました。