2023年4月3日
パラドキシカル・リーダーシップ入門：矛盾と上手く向き合う（セミナーレポート）
ビジネスリサーチラボは、2023年1月19日にセミナー「パラドキシカル・リーダーシップ入門：矛盾と上手く向き合う」を開催しました。
会社の中には様々な人がいて、色々な出来事が起きます。その中で、例えば、部下全体と平等に接しながらも、部下個別の事情を配慮するという具合に、矛盾する要求を同時にこなす必要も出てきます。このような矛盾する状況に上手く対処するために、近年注目を集めているのが「パラドキシカル・リーダーシップ」です。
本セミナーでは、ビジネスリサーチラボ代表取締役の伊達洋駆と、フェローの黒住嶺が講師を務め、パラドキシカル・リーダーシップの基礎的な知識を解説しました。まず黒住から、パラドキシカル・リーダーシップの学術研究からの知見を紹介しました。伊達は、その内容を受け、「矛盾」して見えるリーダーシップを、実務の現場でどう発揮できるのかについて解説しました。
登壇者
伊達洋駆：株式会社ビジネスリサーチラボ 代表取締役
神戸大学大学院経営学研究科 博士前期課程修了。修士（経営学）。2009年にLLPビジネスリサーチラボ、2011年に株式会社ビジネスリサーチラボを創業。以降、組織・人事領域を中心に、民間企業を対象にした調査・コンサルティング事業を展開。研究知と実践知の両方を活用した「アカデミックリサーチ」をコンセプトに、組織サーベイや人事データ分析のサービスを提供している。近著に『現場でよくある課題への処方箋 人と組織の行動科学』（すばる舎）や『越境学習入門 組織を強くする「冒険人材」の育て方』（共著；日本能率協会マネジメントセンター）など。
黒住 嶺：株式会社ビジネスリサーチラボ フェロー
学習院大学文学部卒業、学習院大学人文科学研究科修士課程修了。修士（心理学）。日常生活の素朴な疑問や誰しも経験しうる悩みを、学術的なアプローチで検証・解決することに関心があり、自身も幼少期から苦悩してきた先延ばしに関する研究を実施。教育機関やセミナーでの講師、ベンチャー企業でのインターンなどを通し、学術的な視点と現場や当事者の視点の行き来を志向・実践。その経験を活かし、多くの当事者との接点となりうる組織・人事の課題への実効的なアプローチを探求している。
パラドキシカル・リーダーシップが提唱された背景
黒住：
リーダーシップスタイルには多くの種類があると指摘されており、私の調べた限りでも56種類確認できています。より細かく分類するとさらにあるでしょう。有効なスタイルがいくつも報告されている反面、万能薬がないことも指摘されています。スタイルごとに成果が異なるためです。
例として、交換型／変革型というリーダーシップスタイルを考えてみます。交換型とは、部下が成果を上げたときには褒め、失敗したときには相応の対処をするスタイルです。このリーダーの下では、部下はパフォーマンスを上げる必要性を感じ、仕事のパフォーマンスが上がると指摘されています。
一方で、変革型は、部下に新しい目標やビジョンを見せ、鼓舞するスタイルです。こうしたリーダーシップが発揮されると、仕事の直接的なパフォーマンスよりも、会社に早く来て職場をきれいにするなどの自発的な役割外行動（組織市民行動）が高まったり、上司と部下の関係性がよくなったりする効果が指摘されています
リーダーシップスタイルによる成果の違いを説明する理論として「コンティンジェンシー理論」があります。これは、有効なリーダーシップのスタイルが状況によって異なると指摘するもので、この理論によれば、状況に合わせてリーダーシップのスタイルを使い分けられれば適切な結果を得られることになります。
ただし、これも実務的には限界があります。先述のように、リーダーシップには多くのスタイルがあるため、その全てを把握し、習得することは難しいでしょう。加えて、メンバーの体調や目標の進捗など、職場環境は日々変化します。変化する状況で適切なスタイルを選択し続けることは容易ではありません。
こうした限界点を踏まえて、主に2つの動きが生まれました。1つ目は、「企業は矛盾＝パラドックスを抱えるもの」という現実を積極的に認めていく研究領域の興隆です。例えば、すぐには成果につながらないものの、長期的な成長を見越して学習の機会を認めるという方針や、業績を上げるためには品質の高い製品を安く作らなければならないといったことなど、多くのパラドックスの存在に注目します。
もう1つは、「矛盾して見える二つの方針も、広い視野で見れば関連している」とみなす中国の陰陽思想への着目です。二つの方針が必要ならば、それは表裏一体のものだという考え方です。
パラドキシカル・リーダーシップの定義
ここからは、具体的にパラドキシカル・リーダーシップとはどういうものかを紹介していきます。
パラドキシカル・リーダーシップとは、一見矛盾して見えるけれども関連した行動をとる、あるいは競合した仕事の要求に時間をかけて応える行動をとるリーダーシップを指します。パラドックスへの対処としては、異なる要求のどちらか一方を選ぶのが簡単ですが、どちらも大切にしようとするのがパラドキシカル・リーダーシップです。
パラドキシカル・リーダーシップの高さは、代表的な５つのパラドックスにうまく対応できるかどうかで判断されます[1]。それぞれ具体例を挙げながら紹介します。
１．部下を一律に扱いながら、個別化を認める
例）標準のフォーマットを使って提案書を作成するように指示しつつ、「既に顧客との関係ができているAさんはもう少し簡素なものでよい」という対応を取る
２．自己中心性と他者中心性の両立
例）リーダーは「私はプロジェクトを成功に導けると確信している」と自信を持ちつつ、「皆さんの協力も不可欠だ」と表明しメンバーやフォロワーの役割も理解している
３．意思決定のコントロールを維持しつつ、自律性を認める
例）期限と品質はリーダーが判断しながらも、内容の詳細やタイムマネジメントは任せてフォロワーの自律性にも気を配る
４．業務要件を徹底させつつ、柔軟性も持たせる
例）アウトプットの期限など徹底する要件を提示しつつ、○○の状態で先方に提出すれば一定期間は細部を調整できると示す
５．距離感と親密さの両方を保つ
例）「相談するときはアポイントを取ってほしい」と一定の距離を保ちながら、「不安があったらいつでも声を掛けてください」と親密さも保つ
これらの傾向の高さで、パラドキシカル・リーダーシップを判断します。すべての傾向が揃っていなくとも、一部を備えていれば、パラドキシカル・リーダーシップは高いと判断できます。
パラドキシカル・リーダーシップの影響
パラドキシカル・リーダーシップが発揮されると、チームメンバーの創造性が高まったり（新しいアイデアを多く出すようになる等）、フォロワー同士の協力関係が促され、発言や自発的な行動が増えたりするなど、ポジティブな効果があることが多くの研究で指摘されています。
こうした研究の中でも特に興味深いのは、現実の複雑さを研究に組み込もうとする意図が見える点です。ともすると、研究知見は現実を反映していない机上の空論と捉えられることもありますが、パラドキシカル・リーダーシップに関する研究では、現実に発生する複雑さを含もうとしています。
パラドキシカル・リーダーシップはどのように形成されるか
ここからは、パラドキシカル・リーダーシップがどのように形成されていくのかについて、ある事例研究[2]を取り上げて説明します。
この事例研究の対象はカンボジアに拠点を持つある社会的企業です。社会的企業とは、ビジネスを通して社会課題を解決することを目指す事業者のことです。社会的企業は、社会課題を解決することと利益を出すことを両立しなければならず、常にパラドックスに晒されている状態にあるといえます。
このような性質を持つ企業の実践を見ていくことで、どのような場面でパラドキシカル・リーダーシップを発揮できるのかヒントを得ることができます。本研究では社員育成に着目し、以下の3つの実践を確認しました。
１．それぞれの意義を知るための実践
パラドキシカルな場面における両側面の意義を知る実践が行われていました。例えば、利益を追求するための経営方針を学びつつ、貧困層の方々が暮らす現地を訪問するといったことや、営業成績と社会貢献の双方に指標を設け、それぞれを経営会議で検討するといったことが行われていました。
２．折衷案を考えるよう促す実践
パラドックスな状態になっていても、折衷案を考えようと模索する実践も見られました。例えば、自由にアイデアを出しやすい環境が整備されていました。CEOが部下の発言に感謝を示すことで、オープンな雰囲気を醸成するなどがその一例です。
また、経営会議でトレードオフな選択肢を一貫して却下することで、両方の目標を達成できる対策を促進していました。
３．競合する要求を両立させる実践
実際にパラドックスの両立を成功させた実践もなされていました。例えば、教育系のNGOと提携して人材を育成し、その中で自社に合った人材がいれば採用したり、貧困層を積極的に登用したりするなどの実践が見られました。
これらの3つの実践から得られる示唆は、パラドキシカル・リーダーシップの形成には実践的な経験が大切であるということです。相反する両者の意義を知り、折衷案を考え、競合する要求を両立させる経験を通して、パラドキシカル・リーダーシップが形成されていくことが分かります。
リスクと対処法
パラドキシカル・リーダーシップにはリスクも存在します。例えば、部下がダブルバインドになってしまう可能性が指摘されています[3]。ダブルバインドとは、相反する行動を同時に求められたと感じて混乱し、行動できなくなることです。
例えば、「大枠は確認するけれども、細かいことは任せる」と言われた部下は、上司に確認をしたほうがいいのか、自分で進めた方がいいのか分からずに混乱するかもしれません。
混乱してしまう原因として、上司の「どちらも大切にしようとする姿勢」が表面的に捉えられている可能性があります。
これを防ぐためには、どちらも大切にしようとする姿勢をなぜとっているのか、その真意を伝えることが重要です。例えば、「担当している人にしか気付けない部分もあると思うので、こちらでも確認しつつ、あなたのやりたい部分は反映してほしい」と伝えると、方針を確認しながら自分なりに進めやすくなります。
他にも、部下が質問したり、意見したりしやすい雰囲気を醸成することや、リーダーがパラドキシカルな状況で苦心する心境をあえて伝えることも効果的と考えられます。
絵に描いた餅にしないために：いかにして使い分けるか
伊達：
私からは、パラドキシカル・リーダーシップを発揮していくにはどうすればいいのか、パラドキシカル・リーダーシップを絵に描いた餅にしないための具体策を検討します。
黒住さんのお話で、パラドキシカル・リーダーシップが提案された背景や効果、どのような経験で形成されていくのかが分かりました。
パラドキシカル・リーダーシップは既存のリーダーシップ研究の限界を乗り越えようとしており、さまざまな要請を受ける実態を踏まえています。組織の中で働いていると、パラドックスの発生を避けることは困難です。そうした現実を踏まえている点で、パラドキシカル・リーダーシップは有用だと言えます。
ただ、ここまでのお話を聞きながら、「どうやって両立するのだろう」と疑問に感じた方もいるでしょう。パラドックスを両立するのは、「右を見ながら左を見る」ようなもので、普通にしていると難しく、工夫が必要です。
パラドックスを両立する難しさは「両利きの経営」に似ています。既存の事業を深めることと、新しい事業を探索することの両方が必要になるという議論です。
ただ、深化と探索を一緒に進めることは難しく、黒住さんも触れていたように、パラドックスの両立が上手くいかないと、部下が困惑することもあり得ます。右を見ながら左を見ようとすると、結局どちらも向けなくなるかもしれません。
私からは、パラドキシカル・リーダーシップを絵に描いた餅にしないために、2つの観点から解説します。
パラドックスの両立をいかに実現するか
パラドクスを両立させる方法の一つとして、場面に応じて対応や振る舞いを変えることが挙げられます。例えば、朝礼では全員にかしこまった話し方をしながら、その後の会議では一人ひとりに親密に話しかけていくといった具合です。そのためには、社員と接する場面を書き出し、それぞれの場面で自分が何を重視して行動するかを整理すると良いでしょう。
もう一つの方法として、誰に対してどのような行動を取るかを使い分けるやり方があります。Aさんに対しては、自律を認めて仕事をざっくり任せる一方で、Bさんには統制を維持し、タスクを分解して進捗管理をするといった具合です。メンバーごとにふさわしいアプローチとその理由を考える必要があります。
また、時間軸に応じて行動を変えていく方法もあります。例えば、中長期的には権限を委譲することを念頭に、最初の数ヶ月間は細かく指示を出し、少しずつ任せる範囲を増やすといったことが考えられます。この方法を採るためには、メンバーの数年後の姿を思い描くなど、中長期的な視点が求められます。その上で今何をすべきか確認します。
さらに、普段と特別なときで行動を使い分ける方法もあります。例えば、普段は現状の改善を積み重ねる一方で、毎年1月は新規の探索を行うといったやり方です。これを実行するには、普段と違うことを行う非日常の場面をあらかじめ設定しておく必要があります。
ここまで「右を見ながら左を見る」ことはできるのか、また、それに対するアプローチを４つ紹介しました。パラドキシカルな行動を同時に行うのは難しいことですが、様々な手法を用いることで実現が可能になります。
ダブルバインドをどう防ぐか
「右を見ながら左を見よう」としたときに、部下がダブルバインドに陥るリスクや、一貫性がないと思われるリスクも存在します。これらのリスクを低減するために、大きく２つの対策があります。
ひとつは、統合の枠組みを示す方法です。パラドックスを統合するような枠組みを示し、両方を行うのが当然だと述べるのです。そうすると、両立したとしても周囲は困惑せずに済みます。
例えば、自分がとった2つの行動が一見相容れないように見えても、実は表裏一体の関係にあるといった統合のフレームワークを提示してもよいでしょう。他にも、組織は必然的にパラドックスを抱えるものだと伝えるのも一案です。
パラドックスの両立を正当化していく必要もあります。全く違うこと言っている・行っていると思われると困惑が起き、信頼もなくしてしまいます。そこで、会議や面談などの様々な場所で、パラドックスを両立することの重要性や、必然的に発生するパラドックスへの対処が重要だと語ります。
次に、上位概念を挙げる方法があります。両立したときに困惑されないよう、対立するAとB両方の上位概念にあたるものを持ち出し、上位概念を達成するためには両立が必要だと述べます。
例えば、一見相容れないように見えるAとBを両方とも行って初めて、当社の理念の実現は難しいと説明します。あるいは、組織全体が成果を上げていくためには、矛盾して見えるAとBを両方ともやっていく必要があると述べると、受け手の困惑が幾分抑制されます。
つまり、パラドックスの上位概念は何なのか、考えることが重要になります。パラドックスに対応するときには、メンバーが大切にしている上位概念を達成するために、矛盾して見えることも実行しないとならないと伝えます。上位概念を考え、その重要性を普段から浸透させなければなりません。
以上、私からはパラドックスを両立させる方法と、周囲を困惑させない対処法を示しました。ただし、全てのケースでこれらの方法が有効というわけではありません。パラドックスをいかに両立していくかという技術は、今後も検討の余地があります。
Q＆A
Q：アウフヘーベンやジレンマとの関連は
伊達：
「パラドックス」とは何かを整理します。パラドックスとは、ふたつのものが相互に矛盾しながらも、依存の状態にあり、片方がなくなるともう一方も成立しなくなる関係です。
ここで挙げられた「アウフヘーベン」は、AとBという相容れないものがあったとき、両者を昇華するCを生み出すという考え方です。ただし、パラドックスの考え方ではCが生まれたなら次はDとの新たな矛盾が生まれると考えます。
また、「ジレンマ」は二律背反と訳され、AとBのどちらか一方のみを取らざるを得ない関係を言います。対して、パラドックスは相容れないように見える両方が必要で、ふたつをどう両立していくのかという世界観です。
Q：組織内での役割や職種、パーソナリティによって、同じパラドックスでも認知のしかたに差があるのでは
黒住：
受け手のパーソナリティは重要な視点ですので、さらなる研究の発展を待ちたいところです。
伊達：
今回のセミナーでは、どちらかというと、パラドックスは認識できるという前提で説明していましたが、実際は、気づけるかどうかは個人差があり、そこにパーソナリティが関わっているかもしれません。
黒住：
気を付けたほうがいいのは、パラドックスを前にして「どちらもできないのでは」と動けなくなる人がいることです。一人で抱え込んでしまうような人にはケアが必要です。
伊達：
パラドックスの認識はいつもポジティブではなく、それ自体がストレスになる可能性もあります。パラドキシカル・リーダーシップは、そのストレスが実はチャンスでもあるという考え方を提示しているのかもしれません。
Q.両立の意義はイノベーションの観点でも説明できるのでは
伊達：
組織が生き残るためには新しいことに取り組む必要があります。ただし、組織は既存のものを掘り下げるところに力が入りやすく、パラドックスと向き合わざるを得なくなります。イノベーションの観点でも、パラドキシカル・リーダーシップは重要になってくるでしょう。
Q：統合の枠組みと上位概念は同じことだと思ったが、あえて分ける理由は何か
伊達：
「パラドックスは両方とも大事だ」と、パラドックスそのものをうまく説明するために、統合の枠組みが必要です。上位概念は、パラドックスに対して、より上に立つ概念を用意できるとパラドックスの両立を正当化しやすいというお話です。
Q：状況適合論との接点を補足してほしい
黒住：
状況適合理論とは、私のパートでご紹介したコンティンジェンシー理論の和名です。この理論では、各状況に何かしらの最適解があると考えます。パラドキシカル・リーダーシップは、そうした考え方をとらず、たとえ矛盾するものでも両方必要だという観点に立ちます。
伊達：
「2つを1つに絞るのが状況適合論で、2つを1つに絞れないし、むしろ両方あって良いのがパラドキシカル・リーダーシップ」というコメントをいただきました。まさにそのとおりですね。
さて、終了の時間となりました。黒住さんから一言お願いします。
黒住：
複雑に絡み合った現実にどうにか対応していこうとするのが、パラドキシカル・リーダーシップです。現実を踏まえた研究がなされているのは、個人的に嬉しく思いますし、今後の展開が楽しみでもあります。本日はご参加ありがとうございました。
伊達：
ありがとうございました。
参考文献
[1] Zhang, Y., Waldman, D. A., Han, Y. L., & Li, X. B. (2015). Paradoxical leader behaviors in people management: Antecedents and consequences. Academy of Management Journal, 58(2), 538-566.
[2] Smith, W. K., Besharov, M. L., Wessels, A. K., & Chertok, M. (2012). A paradoxical leadership model for social entrepreneurs: Challenges, leadership skills, and pedagogical tools for managing social and commercial demands. Academy of Management Learning & Education, 11(3), 463-478.
[3] Julmi, C. (2021) Crazy, stupid, disobedience: The dark side of paradoxical leadership. Leadership, 17(6), 631–653.
