2020年に、新型コロナウイルス感染症が世界中で拡大しました。日本では同年4月、最初の緊急事態宣言が発令されました。

街中から人が消え、オフィスに集まることも難しくなりました。これを契機にテレワークを導入する企業が増えました。まだ記憶に新しい出来事かもしれません。

実は、2020年は元々、東京オリンピックが予定されていた年です。特に東京ではオリンピック期間のためにテレワークを準備していた企業がありました。他方で、青天の霹靂で対応に困り、あたふたした企業もたくさんありました。

本コラムはテレワークをテーマに据えます。初めに、「テレワークが企業で働く人に対してどのような影響をもたらすのか」を考えましょう。

テレワークはプラスの影響をもたらす

テレワークが働く人に与える影響を検討した研究は数多くあります。特に通信技術の発展に伴い、テレワークの効果が実証されてきました。コロナ禍前の研究を収集し、それらの結果を統合的に分析した論文が何本かあります[1][2]。

それらによると、テレワークは総じてプラスの効果を与えます。例えば、テレワークはオフィスワークよりもパフォーマンスが高いことが分かっています。他にも、テレワークの方が仕事に満足しています。さらに、テレワークを行う人は、会社に対する愛着も高い傾向があります。

すなわち、テレワークは成果を出せる上に、仕事と会社とも良好な関係をつくることができるのです。

なぜ、テレワークは有効なのでしょう。まず、2つのエビデンスを紹介します[3]。

第1に、テレワークは自律的に仕事を進められます。上司と部下、同僚同士が離れて働くのがテレワークです。お互いの仕事を統制しにくいため、自律的にならざるを得ません。自律性が様々な好影響をもたらすことは、古くから指摘されています。 

第2に、テレワークでは上司との関係が良い傾向があります。直接会えないのに上司部下関係が良いのは考えさせられる結果です。

上司は、部下にとって会社を代表する存在になります。上司との関係が良いと、会社との関係も良くなります。仕事を進める上でも、上司との関係は重要で、仕事の満足度や成果にもつながります。

テレワークを行う人の特徴も関連している可能性があります。テレワークを行う人は、例えば専門性が高く、自律性を望んでいるかもしれません。専門性の高い人は仕事の成果を残しやすく、自律性を望む人であれば裁量の大きいテレワークと相性が良いと言えます。

非自発的なテレワークはマイナスに作用

テレワークが好影響をもたらすことを示した研究を取り上げてきました。とはいえ、疑問が残ります。コロナ禍のテレワークは、それ以前のものとは性質が異なっているのではないでしょうか。

コロナ禍前は自発的にテレワークを選んでいたかもしれません。テレワークしたい人が自らの意思でテレワークしていたということです。

しかし、コロナ禍に伴うテレワークを自分で選んだ人ばかりではありません。要するに、非自発的なテレワークが多かったのではないでしょうか。感染が蔓延して、オフィスに行けなくなり、テレワークせざるを得ない人もいたと思います。 

非自発的なテレワークは良くない影響を及ぼします。例えば、非自発的なテレワークが増えるほど、仕事と家庭の葛藤が増えます[4]。非自発的なテレワークにおいては物理的な準備も心の準備もできていません。

そのため、テレワークを行うことで、仕事と家庭を両立しにくくなります。また、両立する自信も持ちにくくなります。

非自発的なテレワークがうまくいかない、もう一つの理由があります。それは本人のニーズに合っていないことです。ニーズに合わない働き方をすると、仕事や会社に対する態度に悪影響が出ます。例えば、希望と実際の時間数が乖離していると、仕事への満足度や会社への愛着が低いことが明らかになっています[5]。

テレワークを望んでいないにもかかわらず、テレワークをせざるを得ない。これは望まない働き方です。その結果、マイナスの影響が現れているのです。

こうした議論に呼応し、コロナ禍以降の研究においてはテレワークの悪影響が実証されています。例えば、パンデミック期間中にカナダで実施された研究があります。その研究によれば、テレワークしているほどエンゲージメントが低く、離職したい気持ちが高いことがわかりました[6]。

この研究はパンデミック期間ということで、非自発的なテレワークの人が含まれています。加えて、調査対象となったのが中小企業であり、テレワークに対する備えが大企業ほどできていなかったと思われます。

同じように、パンデミック期間中に行われた研究をもう一つ紹介しましょう。テレワークをしている場合、仕事への没頭が燃え尽きにつながり、離職したい気持ちを高めるという研究です[7]。

テレワークは仕事と家庭の境界を曖昧にします。その結果、ストレスが高まって、燃え尽きや離職したい気持ちが引き起こされていると考えられます。

コロナ禍前もマイナスの影響あり

ところが、テレワークのマイナスの影響は、実のところ、コロナ禍前から指摘されてきました。例えば、2012年に発表された研究があります[8]。

その研究では、業務時間におけるテレワークの割合が大きい場合、仕事と家庭の葛藤が消耗感を高めることがわかりました。同じ結果が業務時間外のテレワークについても当てはまります。

テレワークが与えるマイナスの影響は消耗感にとどまりません。これもコロナ禍前の研究ですが、月に1回以上テレワークをしている人を対象にした研究によると、テレワークの頻度が増えるほど、会社に有益な役割外行動を自発的に発揮しなくなることが明らかになりました[9]。

例えば、困っているメンバーがいたら助けたり、頼まれなくても新人の適応を手伝ったりする行動が減ったのです。テレワークではお互いの状況がわかりにくく、役割外の行動をとろうという意欲が高まりにくいのかもしれません。あるいは、適切なタイミングや方法が見えにくいのかもしれません。

プラスとマイナスを同時に発生させる

ここまで、テレワークが良い影響をもたらすという研究と、悪い影響をもたらすという研究を紹介してきました。テレワークの自発性で、これらの違いを説明できるかと思いきや、それだけでもなさそうです。

混迷を極めてきました。結局、テレワークはプラスとマイナス、どちらの影響をもたらすのでしょう。

興味深いことに、テレワークがプラスとマイナスの影響を与えることを同時に検証した研究があります[10]。

その研究によると、テレワークは仕事のストレスを高め、仕事量を増やして、離職したい気持ちを高めていました。これはマイナスの影響です。しかし、同時にテレワークはモチベーションを高めて、離職したい気持ちを下げていました。これはプラスの影響です。

プラスとマイナスの影響を両方示した研究は他にもあります[11]。テレワークでは自分の期待役割がわからなくなったり、フィードバックが得られにくくなったり、周囲からのサポートが減ったりして、その結果消耗感が高まっていました。これはマイナスの影響です。

他方で、同時にテレワークは仕事の裁量を大きくし、時間のプレッシャーを下げて、複数の役割に板挟みになりにくく、最終的に消耗感を下げていました。これはプラスの影響です。

つまり、テレワークにおいてはプラスとマイナス、どちらか一方の影響だけが生じるのではなく、両者が同時に生じるのです。

テレワークの有効性を高める対策

可能であれば、テレワークを通じたプラスの影響を大きくし、マイナスの影響を小さくしたいところです。どうすればいいのでしょうか。テレワークをより良いものにする対策を考えてみましょう。

対策は5つあります。①仕事を重ね合わせる、②意思決定に参加してもらう、③雑談の時間をとる、④仕事を創意工夫する、⑤心理的安全性を醸成する、という5つです。順番に説明していきます。

まず、14カ国のメンバーが働くチームを対象にした研究があります[12]。お互いの仕事が重なっていることと、手続きに関与できることが、テレワークでは重要であるとわかりました（対面会議の回数がテレワークの有効性に影響しないという結果も得られており、これはこれで興味深いものです）。

テレワークをうまく活かす対策の1つ目は、①仕事を重ね合わせることです。そのためには、チーム単位で仕事を任せましょう。例えば、あるプロジェクトをタスクに分解して個々人に依頼するのではなく、プロジェクトを丸ごとチームに依頼するのです。

チーム単位で任せると、チーム内で仕事が重なりやすくなります。仕事を進める上で声かけが必要になります。ただし、過度の役割分担や分業をしないように見守る必要はあります。

テレワークをうまく進めるための2つ目の対策は、②意思決定に参加してもらうことです。例えば、物事を決める際に意見を聞くようにしましょう。独断を避けます。皆の意見を聞く目的で会議をしても良いですし、個別にチャットなどを通じて尋ねるのもありです。 

もしくは、後から意見を言えるようにする方法も考えられます。苦情や提案などを受け付けるのです。これも参加の一形態です。

とはいえ上司に直接意見を言うのが難しいこともあるでしょう。窓口となる先輩を決めると良いかもしれません。

さらに進めていけば、（なかなかここまではできないかもしれませんが）意思決定を権限委譲することもあり得ます。

仕事を重ねたり、意思決定に参加させたりすること以外にも、参考になる研究があります。日本で実施された研究です[13]。その研究によると、テレワークでは「雑談」の時間をとることが有効でした。

雑談の中では、自分の話をしたり、他の人の話を聞いたりします。雑談そのものが精神的に良いものです。そして、周囲の人となりもわかり、配慮が促されます。

このように、テレワークをより良いものにする3つ目の対策は、③雑談の時間をとることです。とはいえ、「雑談してくださいね」と声がけするだけでは進みません。

例えば、アジェンダのないウェブ会議を設定してみてはどうでしょうか。構造化せずに話をする時間を作るのです。一対一の状況を作るのも有効かもしれません。話をせざるを得ない状況になるからです。雑談が自然と生まれるでしょう。

ただし、何を話すかを事前に準備するのは禁止しましょう。そうしないと即席のコミュニケーションが生まれません。はじめはぎこちないかもしれませんが、続けているうちに慣れてきます。慣れる頃には信頼関係が醸成されているはずです。

テレワークを有効に進める4つ目の対策は、④仕事を創意工夫することです。テレワークが多くなるほど、仕事上の創意工夫が増え、パフォーマンスに好影響があることが明らかになっています[14]。

前述の通り、テレワークでは仕事の裁量が増します。その裁量を、創意工夫を凝らすことに使うのが良いのです。特に、仕事を通じて自分の能力が高める工夫が有効です。

例えば、自分の能力よりも少し高いレベルの仕事を探して取り組む方法が考えられます。他にも、細かく振り返りをするのもありでしょう。さらには、自分の仕事ぶりに対するフィードバックを求める方法もあります。

とはいうものの、いきなり「創意工夫してください」と伝えてもピンとこないかもしれません。事例を示しましょう。身近な事例であれば、イメージが湧きやすくなります。「自分にもできそう」と思えて、行動に移せます。 

5つ目の対策は、⑤心理的安全性を醸成することです。韓国においてテレワークで働く人を対象にした研究があります。テレワークにおいては、心理的安全性が高いほど職場の学習が進み、成果も上がることが実証されました[15]。

心理的安全性とは、対人関係のリスクを取っても大丈夫と思うことを指します[16]。心理的安全性は、人事領域で最も注目を集める概念の一つです。

心理的安全性を醸成するためには、部下が上司に相談しやすい環境をつくりましょう[17]。とはいえ、忙しい日々の中では相談するのも気が引けます。

そこで、相談の時間を確保すると良いと思います。例えば、月に1回のペースで、相談のミーティングを実施すると良いかもしれません。月曜の午前はチャットで相談を受け付ける時間にする、といった工夫もあるかもしれません。いずれにせよ、定期的に相談の時間を確保します。

上司から部下に対して相談するのもおすすめです。そうすることで部下も、「ここでは相談して良い」と思いやすくなります。心理的安全性を醸成するために、上司から行動を起こしていきましょう。

本コラムにおいては、テレワークについて解説してきました。テレワークはプラスとマイナス、両方の影響を同時に生みます。テレワークをより良いものにするために、5つの対策のうち、実行可能なものから実行していただければと思います。

 

脚注

[1] Martin, B. and MacDonnell, R. (2012). Is telework effective for organizations? A meta-analysis of empirical research on perceptions of telework and organizational outcomes. Management Research Review, 35, 602-616.

[2] Gajendran, R. S. and Harrison, D. A. (2007). The Good, the Bad, and the Unknown About Telecommuting: Meta-Analysis of Psychological Mediators and Individual Consequences. Journal of Applied Psychology, 92, 1524-1541.

[3] Gajendran, R. S. and Harrison, D. A. (2007). The Good, the Bad, and the Unknown About Telecommuting: Meta-Analysis of Psychological Mediators and Individual Consequences. Journal of Applied Psychology, 92, 1524-1541.

[4] Lapierre, L. M., van Steenbergen, E. F., Peeters, M. C. W., and Kluwer, E. S. (2015). Juggling work and family responsibilities when involuntarily working more from home: A multiwave study of financial sales professionals. Journal of Organizational Behavior, 37(6), 804-822.

[5] McGinnis, S. K., and Morrow, P. C. (1990). Job attitudes among full- and part-time employees. Journal of Vocational Behavior, 36(1), 82-96.

[6] Parent-Lamarche, A. (2022). Teleworking, Work Engagement, and Intention to Quit during the COVID-19 Pandemic: Same Storm, Different Boats?. International Journal of Environmental Research and Public Health, 19(3), 1267.

[7] Chi, O. H., Saldamli, A., and Gursoy, D. (2021). Impact of the COVID-19 pandemic on management-level hotel employees’ work behaviors: Moderating effects of working-from-home. International Journal of Hospitality Management, 98, 103020.

[8] Golden, T. D. (2012). Altering the effects of work and family conflict on exhaustion: Telework during traditional and nontraditional work hours. Journal of Business Psychology, 27, 255-269.

[9] Kane, L. M. (2014). Telework and organizational citizenship behaviors: The underexplored roles of social identity and professional isolation. City University of New York.

[10] Apthioman, N. F., and Pramono, R. (2021). The effect of work stress, workload, and work motivation of employees of the investment banking division of PT. XYZ during the implementation of work from home on turnover intention. Budapest International Research and Critics Institute (BIRCI-Journal): Humanities and Social Sciences, 4(4), 9759-9771.

[11] Sardeshmukh, S. R., Sharma, D., and Golden, T. D. (2012). Impact of telework on exhaustion and job engagement: A job demands and job resources model. New Technology, Work and Employment, 27(3), 193-207.

[12] Hakonen, M., and Lipponen, J. (2007). Antecedents and consequences of identification with virtual teams: Structural characteristics and justice concerns. The Journal of E-working, 1, 137-153.

[13] 武居香里・宮崎圭子（2022）「テレワークにおける雑談によるパフォーマンスへの効果」『跡見学園女子大学附属心理教育相談所紀要』第18巻、155-167頁。

[14] Liu, L., Wan, W., and Fan, Q. (2021). How and when telework improves job performance during COVID-19?: Job crafting as mediator and performance goal orientation as moderator. Psychology Research and Behavior Management, 14, 2181-2195.

[15] Park, W. (2019). The mediating role of knowledge sharing and team learning on the relationship between trust, psychological safety, and virtual team effectiveness in the korean research institutional context. The Pennsylvania State University The Graduate School College of Education.

[16] Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44, 350-383.

[17] Nembhard, I. M., and Edmondson, A. C. (2006). Making it safe: The effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams. Journal of Organizational Behavior, 27(7), 941-966.

---

執筆者

伊達洋駆
株式会社ビジネスリサーチラボ 代表取締役。神戸大学大学院経営学研究科 博士前期課程修了。修士（経営学）。2009年にLLPビジネスリサーチラボ、2011年に株式会社ビジネスリサーチラボを創業。以降、組織・人事領域を中心に、民間企業を対象にした調査・コンサルティング事業を展開。研究知と実践知の両方を活用した「アカデミックリサーチ」をコンセプトに、組織サーベイや人事データ分析のサービスを提供している。著書に『現場でよくある課題への処方箋 人と組織の行動科学』（すばる舎）や『越境学習入門 組織を強くする「冒険人材」の育て方』（共著；日本能率協会マネジメントセンター）などがある。2022年にHRアワード2022書籍部門 最優秀賞を受賞。