病気をしたら薬を飲みますが、薬には主作用と副作用の両方があります。例えば、熱を下げる主作用を持つ薬には、副作用として胃が痛くなることがあり得ます。 

同じように、人と組織をめぐる心理や行動にも主作用と副作用があります。このうち、副作用のことを学術的には「ダークサイド」と呼びます。 

ある概念のダークサイドに関する研究は、主作用に光を当てた研究より少ないのが特徴です。その概念を研究する人は、その概念を推進することに動機づけられるからです。ダークサイドにわざわざ注目しようとしません。

それでも少数ながらも、ダークサイドの研究が提出されているのが学術界の興味深いところです。ダークサイドに関する知見を得ることで2つの意義があります。

一つは、「主作用とダークサイドを比較し、主作用の効果が上回れば、それを導入する」といった具合に検討ができます。もう一つは、ダークサイドを事前に把握しておけば、対策の練りようがあります。

こうした問題意識のもと、本コラムでは「組織市民行動」と呼ばれる行動を取り上げ、ダークサイドの議論を紹介します。 

組織市民行動は個人にも会社にも有益 

初めに、組織市民行動の定義と効果を確認しておきましょう。組織市民行動とは、「組織の有効性に貢献する役割外の自発的な行動」を指します[1]。 

組織市民行動が高いと、何が良いのでしょうか。組織市民行動の効果（主作用）ですが、組織市民行動が高いほど離職意識が低いことが明らかになっています[2]。組織市民行動には、リテンションの効果があるのです。 

社員が定着しなければ業務が安定しません。離職が繰り返されると、採用コストも膨れ上がります。リテンション効果の意義は大きいと言えます。

組織市民行動は職務満足を高めることもわかっています[3]。組織市民行動をとることで、社員が生き生きと働くことにつながるのです。 

さらに、組織市民行動をとる社員が多いほど、会社のパフォーマンスが高いことも検証されています[4]。会社全体に対しても、組織市民行動は貢献するのです。

このように有効性のある組織市民行動ですが、良い面ばかりではありません。組織市民行動について7つのダークサイドが指摘されています。以降、それぞれの側面を対策と合わせて解説します。 

１．ジョブクリープに結びつく

１つ目のダークサイドは、組織市民行動の議論に時間軸を挿入すると浮かび上がるものです。組織市民行動は役割外行動です。初めは珍しく意義があり、価値を持っています。

しかし、時間が経つうちに、組織市民行動が規範化されることがあります。「やるべきもの」と認識されていくのです。当初は一部の人が行う役割外行動であったのが、全員が行うべき義務になると、その価値は低下します。 

元々、組織市民行動は役割外行動であり、実行にコストがかかります。義務に変わった組織市民行動は、実行のコストに対してリターンが小さいと言えます。また、義務に時間を奪われると、キャリアの上で重要なことに割り当てる時間が減ります[5]。 

社員の仕事の範囲が徐々に拡大することを「ジョブクリープ」と呼びます。組織市民行動はジョブクリープを生み出す可能性があるのです[6]。役割外行動が、期待される役割の一部になると、社員の自由が減ります。仮に、上司や会社が狡猾であれば、社員を搾取するために組織市民行動の規範化を利用できてしまいます[7]。

最初は価値のあった組織市民行動が、やがて当たり前のものになり、仕事が増える。こうした現象に、いかに対処していけば良いのでしょうか。

考えられる一つの対策は、「書き残しておくこと」です。組織市民行動も初めはありがたい行動です。そのような行動があったことをメモしておきましょう。そして時折、そのメモを振り返るようにします。そうすると、「今では実施することが自然だが、実は価値のある行動」を思い出すことができます。 

このように貢献を可視化しておけば、後から参照できます。可視化しないまま仕事が拡大していくと、組織市民行動をとるほど損をすることになります。

ただし、一つ検討すべき点があります。組織市民行動が規範化すれば、当たり前の水準が上がります。このことは絶対に悪かといえば、そうでもないかもしれません。

助け合いを例にとります。初めは役割外行動であった助け合いが普段の仕事に組み込まれるのは、だめなことでしょうか。判断が難しいところです。 

争点となるのは、それが社員にとって負担になっていないかです。特に、時間的な圧迫が生じていないかを確認しましょう。 

２．相互依存性が低いと逆効果

組織市民行動はあらゆる状況で有効ではありません。組織市民行動と相性の悪い状況もあります。「相互依存性」の低い状況です。

相互依存性とは、お互いの仕事が重なり合っている程度を指します。相互依存性が低い場合は、各々が独立して仕事をしています。ある人の仕事が、他の人の仕事に与える影響が軽微な状態です。

もはやコミュニケーションを要さず、分業が進んだ状態をイメージしてください。そのように相互依存性が低いとき、組織市民行動からパフォーマンスに対する影響に暗雲が立ち込めます。例えば、相互依存性が低い環境においては、組織市民行動とパフォーマンスは逆U字の関係になります[8]。 

組織市民行動が低い／高いときはパフォーマンスが低いという結果です。互いに独立して働いていると、組織市民行動がとられていれば良いわけではありません。

類似する研究があります。相互依存性が低い場合、組織市民行動がパフォーマンスを下げるという研究です[9]。相互依存性の低い職場では、組織市民行動を受けた人が「自分へのネガティブフィードバック」と感じます。 

組織市民行動の一つに「周囲を助ける」というものがあります。これは一見良さそうな行動です。ただし、普段関わりを持たない人から助けられると、「自分の仕事が十分な水準になかったから、助けが来たのか」と否定的に感じます。ネガティブフィードバックだと感じると、組織市民行動を受け取った本人の意欲が下がり、パフォーマンスにも負の影響があるのです。

相互依存性が低いと別々に働いているため、お互いの仕事を理解しにくい状況です。そのため、職場のメンバーを支援しても、余計なお世話になる可能性があります。

相互依存性が低い場合に、組織市民行動の負の影響を緩和させるには、相互理解が基本となります。仕事の状況を可視化する仕組みを整えましょう。とりわけ「今、困っているか」を可視化すると良いでしょう。困っているときであれば、組織市民行動も有効に機能します。

相互依存性が高いと、メンバー同士の関わりが発生し、お互いの仕事が把握できます。相互依存性が高い状況では自然とできることを補わないと、組織市民行動が逆効果になりかねません。 

３．イメージアップのために良い行動をとる

会社にとって有益で主体的な役割外行動が組織市民行動ですが、同じ組織市民行動でも、どのような動機でその行動をとっているかは異なります。

例えば、困っている同僚がいたから助けようと純粋に思って動く人もいます。一方で、印象管理に基づいて組織市民行動をとる人もいます[10]。 

自分を良く見せようとするのが印象管理です。自分のイメージアップのために組織市民行動をとることもあり得ます。「こういう行動をとっておいた方が、自分の評価が高まるだろう」と考え、組織市民行動をとるケースです。 

こうした動機の存在を示唆する研究があります[11]。「組織市民行動をとった方が昇進できそう」と思った場合、昇進を検討される前に組織市民行動が増えます。しかし、いざ自分が昇進できたら、その後は組織市民行動が減ります。昇進するために印象管理をしようとして、組織市民行動をとっていたのです。

加えて、「自分を良く見せたい」という動機を持つ人ほど組織市民行動をとることも指摘されています[12]。とはいえ、印象管理は特別な一部の人だけが行うことではありません。多かれ少なかれ誰もが何らかの場面で行うものです。 

組織市民行動が印象管理に基づいているものかは、上司から見てわかりにくいものです。けれども、同僚から見れば案外分かることもあります。 

そこで例えば、同僚からの評価を含む360度評価を実施し、印象管理に基づく組織市民行動をあぶり出す方法があります。同僚からの評判を聞き、組織市民行動の背後にある動機を知るのです。 

ただ、この点は価値観がわかれるところでしょう。表出している行動が良いものであれば問題ない。そんな考え方もとることができます。そうは言っても、印象管理で組織市民行動をとる人がマネジャーになったら、どうでしょうか。部下の利益より自分の利益を優先する可能性があり、リスクはあります。 

いずれにせよ、少なくとも部下を持つマネジャーは、部下の組織市民行動の背後に印象管理の動機があるかもしれない点を知っておくに越したことはないでしょう。 

４．悪さの埋め合わせをする

皆さんは、子供の頃にこんな経験をしたことはありませんか。悪さをしたときに、その埋め合わせで良いことをしようとした経験です。同じようなメカニズムが組織市民行動においても作用し得ます。失敗をした埋め合わせに組織市民行動をとるということです。 

会社にとって良くない行動をとったら、社員は罪悪感を覚えます。その償いのために組織市民行動をとることを指摘する研究もあります[13]。

会社にマイナスの行動を取った際、バランスをとろうとする心理が働き、会社にプラスの組織市民行動をとることで、プラスマイナスゼロに持っていこうとするのです。もちろん、組織市民行動自体は良い行動です。しかし、その前にマイナスの行動があるとすれば、手放しに喜べません。 

逆の展開も怖いかもしれません。組織市民行動という形でプラスのことをしているのだから、多少はマイナスのことをしても良いと考える展開です。組織市民行動が生産的ではない行動に結びつく可能性が示唆されています[14]。 

この困った傾向に対して、どうしていけば良いのでしょう。組織市民行動をとった社員に「何か裏があるのでは」といちいち疑うのも疲れますし、確認のコストがかかります。それこそ非効率ですし、生産的ではありません。

それに、組織市民行動に疑念の目を向ければ、純粋に行動した社員には良い迷惑です。そのようなことをしていては、組織市民行動をとろうとは思わなくなるでしょう。これは、本末転倒の結果です。

不信感に基づく管理はネガティブな結果をもたらすばかりです。組織市民行動の背後にマイナスの行動があることが心配なら、想定されるマイナスの行動を特定しましょう。そして、「その行動をしてはならない」と伝えます。この方法が本筋ではないでしょうか。 

５．ハイパフォーマーほど強制される

組織市民行動は本来、自発性に基づくものです。ところが、組織市民行動を強制されていると感じる場合もあります。組織市民行動に対する強制の圧力は様々なところからやってきます。例えば、上司からの期待です[15]。他にも、仕事の一部であり、やらなければならないことであると認識されているケースもあります[16]。 

強制されていると感じながらとる組織市民行動を、「強制的組織市民行動」と呼びます。強制的組織市民行動について考えさせられる研究があります。ハイパフォーマーであるほど強制的組織市民行動をとるという研究です[17]。 

一体、なぜでしょうか。ハイパフォーマーが組織市民行動を拒否すれば、同僚から「ハイパフォーマーとして不適格」と思われるかもしれません。また、ハイパフォーマーにとって組織市民行動をとることで自分の地位を確かなものできます。組織市民行動とることで、「あの人はさすがだ」と思ってもらえます。

しかし、強制的組織市民行動は、罰と報酬を核にした外発的動機に基づく行動です。それゆえに思わぬ影響が出てきます。内発的動機が低下し、創造性が下がってしまうのです。ハイパーフォーマンスというのは「栄光」であると同時に「呪い」でもあると、先の研究では述べられています。 

ただし、強制的組織市民行動が厄介なのは、強制されているかどうかは外部からわかりにくい点です。強制感を抱くのはあくまで本人です。それでも、いちいち本人に確認するわけにもいきません。 

ハイパフォーマーが置かれた状況を理解することから始めましょう。高い成果を残す人材には、様々な期待や規範、そしてプレッシャーがのしかかっています。たとえ周囲からそう見えなくても、そうした状況にいることを理解しましょう。 

自分に対する過度な負荷がある際、ハイパフォーマーがそれを打ち明けられることが大事です。ハイパフォーマーが自分の弱みを見せられるような、信頼できる人が社内にいるようにしたいところです。そのためには、まずは周囲からハイパフォーマーに弱みを見せる必要があります。

ハイパフォーマーにとって働きにくい環境は早晩、苦境に陥ります。対策を急ぎましょう。 

６．業務と関連しないことを行う 

組織市民行動の中でも、特に職場や会社を改善する行動があります。それを「挑戦的組織市民行動」と言います。挑戦的組織市民行動は、職場や会社をよりよい方向に進めるため、重要性が高い行動です。 

他方で、挑戦的組織市民行動のダークサイドを検証した研究があります[18]。具体的には、挑戦的組織市民行動をとった本人に、思わぬ2つの影響がもたらされます。 

第1に、挑戦的組織市民行動をとると、会社への貢献が評価された結果、自分が特権化されることが当然と考えるようになります。これを「心理的特権」と呼びます。「自分は他の社員よりも多くの権利を与えられるべき」と思うのです。 

第2に、挑戦的組織市民行動は既存の権威を揺さぶるため、本人にとって負荷が高いものです。職場や会社から適切な支援が得られなければ、情緒的疲弊が高まります。 

そして、挑戦的組織市民行動によって心理的特権や情緒的疲弊が高くなった結果、勤務時間中に許可なく仕事に関係のないことを行うようになります。

挑戦的組織市民行動そのものは良いことです。これを減らそうとするのは得策ではありません。挑戦的組織市民行動によって生じる心理的特権と情緒的疲弊に対応するのが、筋が良いでしょう。

心理的特権を抑制するために、周囲のメンバーから自分がしてもらったことを振り返りましょう。周囲に感謝の気持ちを示すのも効果的です。自分は1人で仕事をしているのではなく、周囲に助けられていることを自覚しなければなりません。

情緒的疲弊を下げるためにも、支援が関係します。周囲からの支援が情緒的疲弊には効きます。周囲が仕事を手助けしたり、相談に乗ったりしましょう。 

７．プライベートの充実を阻害する

組織市民行動はコストフルな行動です。組織市民行動をとる際には、いろいろなことを考えたり、調整をしたりしなければなりません。心理面でも行動面でも「資源」が求められます。

人が持つ資源には限りがあり、資源が枯渇したら、すぐには回復しません。組織市民行動は資源を必要とする行動です。多くの組織市民行動をとると資源が枯渇します。仕事で資源を使い果たすと、家庭の役割を果たすための資源が足りなくなります。そのため、組織市民行動は仕事と家庭の葛藤を高めます[19]。

一方で、そうした傾向は仕事と家庭の境界をうまく管理できる人なら、いくぶん抑制されることがわかっています。このことは、組織市民行動が持つ家庭への悪影響を小さくするヒントを提供してくれます。 

仕事と家庭の境界を意識し、両者を管理するよう動機づけることが対策となります。例えば、仕事と家庭の要請をそれぞれ列挙してみます。それらの要請に応え続けるには、どのような働き方が求められるかを考えてもらうと良いでしょう。 

ただし、気をつけなければならないことがあります。ワークライフバランスの考え方は人それぞれなのです。会社から特定の価値観を押し付けるのは避けたいところです。

とはいえ、社員が自分の価値観を自覚していないこともあります。まずは自分自身がどうしたいのかを考える機会を提供しましょう。仕事と家庭の理想的な関係を考え、理想がどこまで実現できているかを検討します。仕事と家庭の価値観はずっと一定ではなく、変化していくため、定期的にチェックすると良いでしょう。 

脚注

[1] Organ, D., Podsakoff, P. M., and MacKenzie, S. B. (2006). Organizational Citizenship Behavior: Its Nature, Antecedents, and Consequences. Thousand Oaks, CL: Sage Publications.

[2] Podsakoff, N. P., Whiting, S. W., Podsakoff, P. M., & Blume, B. D. (2009). Individual-and organizational-level consequences of organizational citizenship behaviors: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 94(1), 122-141.

[3] Bateman, T. S., and Organ, D. W. (1983). Job satisfaction and the good soldier: The relationship between affect and employee “citizenship”. Academy of management Journal, 26(4), 587-595.

[4] Podsakoff, N. P., Whiting, S. W., Podsakoff, P. M., & Blume, B. D. (2009). Individual-and organizational-level consequences of organizational citizenship behaviors: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 94(1), 122-141.

[5] Bergeron, D. M. (2007). The potential paradox of organizational citizenship behavior: Good citizens at what cost?. The Academy of Management Review, 32(4), 1078-1095.

[6] Van Dyne, L., and Ellis, J. B. (2004). Job creep: A reactance theory perspective on organizational citizenship behavior as overfulfillment of obligations. In J. A. M. Coyle-Shapiro, L. M. Shore, M. S. Taylor, and L. E. Tetrick (Eds.), The Employment Relationship: Examining Psychological and Contextual Perspectives. Oxford: Oxford University Press.

[7] Vigoda-Gadot, E. (2006). Compulsory Citizenship Behavior: Theorizing Some Dark Sides of the Good Soldier Syndrome in Organizations. Journal for the Theory of Social Behaviour, 36(1), 77-93.

[8] Bachrach, D. G., Powell, B. C., Collins, B. J., and Richey, R. G. (2006). Effects of task interdependence on the relationship between helping behavior and group performance. Journal of Applied Psychology, 91, 1396-1405.

[9] Nielsen, T. M., Bachrach, D. G., Sundstrom, E., and Halfhill, T. R. (2012). Utility of OCB: Organizational citizenship behavior and group performance in a resource allocation framework. Journal of Management, 38, 668-694.

[10] Bolino, M. C. (1999). Citizenship and impression management: Good soldiers or good actors?. Academy of Management Review, 24, 82-98.

[11] Hui, C., Lam, S. S. K., and Law, K. K. S. (2000). Instrumental values of organizational citizenship behavior for promotion: A field quasi-experiment. Journal of Applied Psychology, 85, 822-828.

[12] Yun, S., Takeuchi, R., and Liu, W. (2007). Employee self-enhancement motives and job performance behaviors: Investigating the moderating effects of employee role ambiguity and managerial perceptions of employee commitment. Journal of Applied Psychology, 92, 745-756.

[13] Spector, P. E., and Fox, S. (2010a). Theorizing about the deviant citizen: An attributional explanation of the interplay of organizational citizenship and counterproductive work behavior. Human Resource Management Review, 20, 132-143.

[14] Klotz, A. C. and Bolino, M. C. (2013). Citizenship and counterproductive work behavior: A moral licensing view. Academy of Management Review, 38(2), 292-306.

[15] Vigoda-Gadot, E. (2006). Compulsory citizenship behavior: Theorizing some dark sides of the good soldier syndrome in organizations. Journal for the Theory of Social Behaviour, 36, 77-93.

[16] McAllister, D. J., Kamdar, D., Morrison, E. W., and Turban, D. B. (2007). Disentangling role perceptions: How perceived role breadth, discretion, instrumentality, and efficacy relate to helping and taking charge. Journal of Applied Psychology, 92, 1200-1211.

[17] 马君・马兰明・任茹（2022）「强制性组织公民行为对高绩效员工创造力的遮掩效应研究」『管理学报』8。

[18] 袁凌・王钧力・童瑶（2019）「挑战型组织公民行为对员工时间侵占行为的影响研究：一个被调节的双中介模型」

[19] 于桂兰・杜凝乔・付博（2022）「组织公民行为的阴暗面：组织公民行为引发的工作家庭冲突」『社会科学战线』5、56-63。

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執筆者

伊達洋駆：株式会社ビジネスリサーチラボ 代表取締役
神戸大学大学院経営学研究科 博士前期課程修了。修士（経営学）。2009年にLLPビジネスリサーチラボ、2011年に株式会社ビジネスリサーチラボを創業。以降、組織・人事領域を中心に、民間企業を対象にした調査・コンサルティング事業を展開。研究知と実践知の両方を活用した「アカデミックリサーチ」をコンセプトに、組織サーベイや人事データ分析のサービスを提供している。近著に『現場でよくある課題への処方箋 人と組織の行動科学』（すばる舎）や『越境学習入門 組織を強くする「冒険人材」の育て方』（共著；日本能率協会マネジメントセンター）など。