ビジネスリサーチラボは、2021年2月に無料オンライン対談「組織サーベイの結果を経営層にフィードバックする際のポイント：ビジネスリサーチラボ対談（前編）」を開催しました。

組織サーベイの開発・活用支援を多数実施してきた伊達洋駆（ビジネスリサーチラボ代表取締役）・神谷俊（同コンサルティングフェロー）が、組織サーベイの活用にあたって避けて通れない「経営層へのフィードバック」をテーマに対談しました。

 

登壇者

伊達 洋駆

神戸大学大学院経営学研究科 博士前期課程修了。修士（経営学）。2009年にLLPビジネスリサーチラボ、2011年に株式会社ビジネスリサーチラボを創業。以降、組織・人事領域を中心に、民間企業を対象にした調査・コンサルティング事業を展開。研究知と実践知の両方を活用した「アカデミックリサーチ」をコンセプトに、ピープルアナリティクスやエンゲージメントサーベイのサービスを提供している。著書に『オンライン採用』（日本能率協会マネジメントセンター）、『組織論と行動科学から見た 人と組織のマネジメントバイアス』（共著：ソシム）など。

 

神谷 俊

法政大学大学院経営学研究科　修士課程修了。修士（経営学）。2016年9月に株式会社エスノグラファーを創業し、人事・組織領域やマーケティング領域において、エスノグラフィーを中心に据えた複眼的なリサーチ＆コンサルティングサービスを展開している。2020年4月に新たにVirtual Workplace Lab.を発足。リモートワークに従事する従業員のリスク抽出や、バーチャルワークプレイスを展開する企業の組織課題抽出に特化したサービスを展開している。

 

 

伊達：

組織サーベイは、その結果をもとに対策が打たれないと意味がありません。対策を打つには承認してもらう必要があり、経営層の協力が必要です。

ただし、経営層にフィードバックしても、対策を進めていこうという話になるとは限りません。内容について理解が得られなかったり、対策案にゴーサインが出ないことがあり得ます。

対談では、3つの論点を扱います。第1に、「組織と対峙させる」という論点です。サーベイ結果を経営層にフィードバックした際、経営層には組織が抱える問題に正面から向き合ってもらう必要があります。

１．組織と対峙させる方法：問題に正面から向き合う姿勢を促すには？

経営層の権限や関心を理解し、共同関係をつくる

神谷：

経営者に組織の方を向いてもらうために何をすればいいか。私が重要だと思うのは、利害関係を捉えてターゲティングをしていくことです。経営層の中でも様々な問題意識を持った人がいます。組織には問題がないと思いたい人と、問題があると思っている人。また、権力の大きさにも差がありますよね。

例えば、社長、人事役員、専務、ビジネスが好調な事業部を担当している執行役員の方がいるとすると、それぞれ持っているパワーレベルは違うと思うんですね。どの人に働きかけると、自社が組織の問題に向き合う姿勢を促せるのか。それを考えることが、まずは重要なのかなと思っています。

伊達：

「経営層」といっても様々な権限を持つ人、様々なパーソナリティーの人がいます。誰にサーベイ結果を届ける必要があるのかを検討することがまず大事なのでは、という指摘ですね。

そのために、フィードバック相手の関心を知ることも大事だと思います。事前に把握しておくのがベターですが、難しいこともあるかもしれません。その場合にお勧めしたいのは、フィードバックの冒頭に、参加者それぞれの関心や仮説をヒアリングをする時間を取ることです。

例えば、エンゲージメントの阻害要因を調査したとします。「社長は何がエンゲージメントを阻害しているとお考えですか」と初めに聞く。その上で調査結果を伝えれば、関心を踏まえたフィードバックができます。

神谷：

そうですね、関心をさぐって関係構築を進める。これが大事ですね。また、相手の関心にアクセスするということは、同じ視点で同じものを見ていくことだと思います。その時に伊達さんが言ったような質問を取り入れていく方法は有効だと思ってます。

あとは報告時に限らず、「相談してもいいですか？」とか「ご意見を伺いたいです」といった形でコミュニケーションを積極的に取っていく。相手の意向が分かるようなディスカッションの機会をとっていくのは大切ですね。

伊達：

報告する側とコメントする側といった具合に立場が固定されると、協力を得られにくい。むしろ、「一緒に問題に対して考えて手を打っていこう」という共同関係を如何に作っていけるか。そのために相手にも質問しながらディスカッションに巻き込んでいく必要がありますね。

神谷：

ラポール（信頼関係）をつくる。これはコーチングとかカウンセリングとかの大前提の考え方ですよね。相手が何に関心があるのか、どこまで責任を持っているのか。こちらが相手に関心をもつ姿勢で向き合いましょう。一緒に同じフィールドに降りて物事を考えていくというポジションをとっていくのが大事です。

ディスカッションやエピソードを用いて関心を高める

伊達：

問題に正面から向き合うという点について考えるとき、「確証バイアス」の問題もあります。自分の元々の考えを裏付ける情報だけを注意深く聞き、元々の考えを強化する傾向です。フィードバックする際、経営層に確証バイアスが働くことは少なくありません。これに対してどうすればいいでしょうか。

神谷：

はい。社長が思ってることにしか耳を貸さないというパターンですよね。やはり、対話・ディスカッションの場をつくるのが有効かなと思っています。

私がよく現場でやるのは、ホワイトボードを使うパターン。ホワイトボードを使って「いい機会なんで、今の組織の問題、皆さんはどう考えていますか？」と聞いてみる。出てきたものをどんどん書いていき、「他にはありますか？」と視野を広げていく。

そうすると、「問題はない！」とか「問題は〇〇だけだ！」という姿勢が和らいでくることが多いです。意見を出さなきゃ、というモードに入ってくれます。視野が広がって温まったなという段階で、「実際の結果を確認していきましょう」と報告に入っていく。

伊達：

「〇〇さんはどう思いますか」と様々な人に話を振ることで、様々な観点が得られますね。加えて、確証バイアスを避ける手段として、エピソードも利用できます。組織サーベイは定量的にデータを分析するところに魅力がありますが、それだけでは人の心を揺さぶるのが難しいのも事実です。そこで、エピソードを用いて説得するという手があります。

例えば組織サーベイによって、上司からの支援が低いとエンゲージメントも低いという結果が出たとします。その際に、「『上司がこういう態度でいるとやる気が高まらない』という声もありました」と真に迫るエピソードを出すことで、経営層の関心を引き出します。

神谷：

そうですね。ビジネスリサーチラボの案件でもそうなんですが、アンケートをやってほしいという依頼があったときに、インタビューをあわせて提案することもあります。

従業員の生々しい語りが調査結果の中に入っていないと、なかなか問題の解像度が高まりません。「テレワークで若手のモチベーションが落ちてます」と言うよりも、「ワンルームに住んでいる若手は目の前に漫画の本棚があって、横にキッチンがある状態で全然集中できないです」というコメントを提示したほうが、具体的な手だても思い浮かびますし、問題意識も理解することができます。定性的な調査と定量的な結果を合わせて、多角的に解像度を高めていくことは非常に重要です。

伊達：

インタビューが実施できないケースでも、「例えばこういう数値が出てくる場合、他社では、現場でこういうことが起こっていましたよ」と、想定されるエピソードを伝えるのも一つですね。

２．分かりやすく伝える方法：問題の構造を理解してもらうには？

要素間の関連性を示して説得力を持たせる

伊達：

組織の問題に向き合ってもらったら、次に「問題の構造を分かりやすく伝える」必要があります。経営層に問題の構造を理解してもらうには、どのような工夫が求められるでしょうか。

神谷：

今のお話とかぶりますが、エピソードを補填的に付け加えていくのが一つです。もう一つは分析のアプローチですね。これは実際にやられている調査サービス内容によりますが、どういうメカニズムで問題が生まれているのか、を捉えるような分析結果を提示します。

例えば、チームの心理的安全性に関する結果例で、「全社的に心理的安全性が低い」という結果、よくあると思います。

ただし、これだけでは何が問題か分からないんです。心理的安全性が低いとなんで駄目なのかをきちんと理解させていくのが重要になります。例えば、パス解析のようなアプローチがありますね。

「心理的安全性が低いと、チームの学習が阻害され、チームのパフォーマンスが下がる」

こういう分析結果も提示できると説得力がありますよね。「だから心理的安全性が低いのは問題なんですよ」と説明できるわけです。そうすると、経営者としてもパフォーマンスに結びついてきますから、「これは何とかしなきゃいけない」ということで腰を上げてくれるケースはあります。

伊達：

要素間の関連性を示すということですね。「心理的安全性はこうだった」「上司支援はこうだった」「エンゲージメントはこうだった」とバラバラに伝えられても全体像をつかみにくい。それぞれの要素がどのような関係にあるのかを示すと、経営層の理解も深まります。

もう一つ挙げたいのは、影響度の大きさを相対的に比較すること。例えば、「心理的安全性を促すためにはこれらのものが有効である」と分かっても、経営層からすると「結局、どれから手を付ければ良いのか」と気になります。全体の構造に加えて、優先順位を付けるための情報も提供できると有効です。

神谷：

そうですね。経営層は意思決定が仕事ですから、こちらで情報は整理しておく必要があります。

前提から伝えて納得感を高める

神谷：

知り合いの経営者の方からこのような質問を受けたことがあります。「うちの人事が『エンゲージメント』しか言わないんだ。エンゲージメントが大事です。エンゲージメントが低いです。エンゲージメントを高めるためにエンゲージメント研修をやりましょう、と言ってくる。エンゲージメントって、なんでそんな重要なの？」

流行している概念を使えば使うほど、自分自身で考えて探求していく姿勢がないと見なされ、信用をなくしていってしまうこともあります。流行している概念をそのまま取り入れて、メカニズムも示すことなく経営層に提案していくのは、リスクが高いと言えます。

伊達：

先ほどの心理的安全性も、いきなり「心理的安全性が低いです」と伝えると、経営層は「心理的安全性って何？それが低いと何が駄目なの？」と疑問に思うはずです。組織サーベイで測定したものについて、その重要性と定義をしっかり共有する必要がありますね。

さらにもう1つだけ。私がまだ組織サーベイのフィードバックに慣れていない頃、経営層に調査結果を報告した際に言われのが「情報量が多い」ということ。調査のアウトプットの分量が多いこと自体が駄目というわけではありませんが、それらをそのまま伝えると、経営層の頭が混乱します。整理してポイントを絞ってフィードバックしましょう。

３．対策に向けて動かす方法：何に資源を注ぐかを決断してもらうには？

伊達：

では、3つ目の論点です。組織サーベイを行った以上、何らかの対策を講じなければなりません。それには経営層からのゴーサインが必要になるわけですが、経営層を「対策に向けて動かす」には、何が大事になるでしょうか。

神谷：

新たに予算を獲得していく場合には、稟議を上げたり、経営層の承認を得たりするプロセスが必要になりますよね。そのときに、皆さんすごく合理的な、説得力のあるプレゼンテーションを意識されます。でも、むしろ重要なのは、人間的な側面です。

事前にある程度、経営層の好みや志向、考えを聞いておくことです。そこを踏まえて予算確保に向けて施策を考えていくというのが重要かなと思います。

伊達：

どの程度の資源を動かせるのかも、事前に把握しておきたいですね。予算が限られている状況で、大規模な予算が必要な施策を提案しても通るわけがありません。現在のリアルな資源の状況を確認した上でフィードバックを行うことが重要です。

神谷：

そうですね。あとはテクニックとしては、選択肢を作るアプローチもあります。「Xが問題です。この問題Xに対して選択肢はAとBとCでそれぞれ考えられます。Aは研修で、Bは制度設計で、Cは新しい社内ルールの作成です。それぞれの予算はこれくらいです」といったイメージです。

そのときに、それぞれの費用対効果、見込まれる効果とコストなどを整理しておくと、その選択肢の中から選んでくれるので、ある程度、アクションを方向付けることはできますよね。

施策の効果を共有する機会も、あらかじめ設定しておくと良いでしょう。経営層とのコミュニケーションを確保するのは難儀するところだと思います。どういう機会で共有していくかを擦り合わせておくのが大切です。

伊達：

さらに、会社として重視している課題にも着目しましょう。例えば、人員計画を実現するために早期離職への対策を取らなければならないと経営計画で取り扱われていたとしたら、それらの課題と紐付けて対策を提案すると、経営層には刺さりやすいでしょう。

４．Q&A：参加者からの質問とその回答

経営層の意思決定プロセスを可視化する方法

Q1.意思決定者が単独で意思決定している場合と、複数で意思決定している場合とで、意思決定プロセスが異なると思います。自社の意思決定プロセスを可視化するために必要なことは何ですか。

神谷：

経営層の中でどういう意思決定が行われているのか、どういう利害関係があるのか。それを把握する方法は何かということですよね。

この点については、ゲートキーパーが大事ですね。自分と経営層の仲介者のことです。経営ボードのメンバーの中で、自分にとってポジティブな印象を持っていて、かつ、自分のやろうとしていることに比較的理解レベルが高い人を見つけておくということです。

ゲートキーパーを通して経営ボードの中の状況や、今何が話し合われてるのかという情報を収集していく。そういう協力者を見つけていくのがポイントです。

伊達：

反対者を説得するという考え方でいくと、功を奏しないケースが多いと思います。賛成してくれる人の中に、意思決定を下せる人ができる限り多く含まれるようにするという方法が効率的で効果的です。

一対一と一対多の関係を使い分ける

Q2. LMX理論ですが、関係構築は上司部下など、一対一ですか。一対多の場合はやり方が異なりますか？

神谷：

上司が持っているリソースは限られている。だから、なるべく自分のほうにリソースを注いでもらえるように「水路」を設計し、良い関係性を結んでいこうというのがLMXの前提です。

そのため、基本的には１対１です。全ての経営ボードのメンバーが複数いたとしても、それぞれとの関係をしっかりと結んでいく。それぞれに対してプロファイリングを行って、関係性を築いていくのが大切ですね。

伊達：

一対一と一対多という考え方は、経営層へのフィードバックにも別の含意があります。組織サーベイの結果について社長と一対一で話す、といった機会を作ることの重要性です。例えば、経営者が何かしら問題を抱えていて、他の人がいる前で伝えると社長本人にとって受け入れにくい場合に有効です。

他にも、社会的望ましさが作動しやすい課題にも使えます。例えば、ダイバーシティの組織サーベイを行うと、フィードバック時に経営層は”良いこと”しか言わず、しかし、結局何も進まないことが起こります。そういうときに、一対一のフィードバック機会を設けることで、腹を割ってディスカッションできます。

関係構築を促すために必要なこと

Q3. 関係構築というキーワードが頻繁に出てきます。実際、関係構築が上手い人と下手な人の差はどこにあるのでしょうか。また、関係構築といった際に、職場環境や企業風土のインフラも影響するのでしょうか。関係構築が大事という言動が頻発しやすい職場風土とは？

神谷：

学術的にはソーシャルスキルと言われますね。自分がどう見られてるかというところに意識的になり、相手との関係性をより良く結べる。そういうスキルです。やっぱり個人差がありますよね。スキルレベルでも差があるし、性格やキャラクターも影響します。

そこに環境的な要因はあるかということなんですけれども、これは当然ありますね。官僚制の企業ではルールや制度が整備されているので、コミュニケーションによる調整の必要が少ない。ベンチャーは、そういったルールや制度は少ないので、コミュニケーションによる調整が大切になる。このような感じで環境による差はあると思います。

伊達：

あと、コミュニケーション量を一定確保しないと、関係構築は難しいですよね。どれほどスキルがある人でも、初めて話した人に完全に腹を割って話すのは難しい。一定のコミュニケーション機会をあらかじめ設けておきます。組織サーベイでいうと、設計の段階から経営層とやりとりを行っておくべきです。

学術的な知見を上手く用いると良い

Q4. 心理的安全性の構成要素については重要ですね。いろんな構成要素は業界規模、職種によって異なると思います。社内でも部署によりさまざまです。そういった業界別職種別などでの構成要素の違いを示すマップみたいなものは必要でしょうか。

神谷：

最近だとエイミー・エドモンソンが心理的安全性の本を出しました。統計的・一般的には「これが大事」というのは提示されていると思います。いったんそれで走らせてみて、フィットしていない様子が見られるのであれば、改めて自社と一般的な傾向との比較をしたり、部署間の比較などをしていくのがよいと思います。

伊達：

その話を聞いて思い出したんですが、学術的な知見を組織サーベイのフィードバック時にお伝えすると経営層には刺さります。「御社だけの傾向ではなく、これは組織が陥りがちな傾向だということが分かっている」と伝えると、理解が深まりやすい実感があります。

経営層の仮説が棄却された場合の意味づけ方

Q5. 「組織と対峙させる」で相手に意見、特に仮説を述べてもらうとサーベイの結果に興味を持ってもらえるというようなお話があったと思います。これはサーベイ実施後の結果報告のときに行うと、仮説と結果報告の間に関係があんまりなかった場合は、逆に報告しづらくなるということはないでしょうか。

神谷：

おっしゃってること、よく分かりますね。実際に社長が組織のことを全く把握してなかったりとか、問題意識が偏ってたりすると、サーベイ結果と違うという状況は出てきます。

重要なのは、この「違う」をどう意味づけるかです。社長が想定していなかった問題が今回のサーベイで発見された。認識されていない問題が明らかになることは、問題を解決するための第一歩になるのでいいことなんです。ポジティブな意味づけをしながら説明するのは大切ですね。

問題が明らかになるのをネガティブな意味づけで取られてしまってる方が多いと思います。ただ、われわれコンサルタントからすると、問題が分かってるってことはポジティブなことだと思うんですね。問題が分かんなきゃ解決もできないので。

伊達：

さらに、「問い」を共有しておく必要があると感じます。例えば、「何がエンゲージメントを高めるのか」といった問いを、組織サーベイの設計段階にて経営層と共有しておく。その上で、経営層と一緒に仮説を挙げる。調査結果が仮説を支持しなくても、あまり悪い雰囲気にはならず、むしろ「自分たちは誤解していた」とポジティブに受け止めやすくなります。

部門長に改善を求める際のスタンス

Q6. 働きがい調査、パルスサーベイを実施しています。部長や所長に改善を求める際に他部署の結果と比較して提示することはよくないことでしょうか。配慮の仕方に困っています。

神谷：

「お宅の部署が低かったです」。ここで止めてしまうのは良くないでしょうね。重要なのは、何がそこに影響して低くなっちゃってるのかという点です。

お互いに意見を出し合うのが大事でしょう。もしかしたらビジネスのプロセスの要因だったするかもしれないですよね。仕事の特性上、どうしても低くなっちゃうこともあると思うんです。何が要因なのかを一緒に見つけていくスタンスを取れると、良い機会が生まれます。

伊達：

そうですね。他社比較は結果に違いが出る理由を考えるのが難しい。他方で、同じ会社の違う部門であれば、その部門の状況が分かります。他社比較より部門比較のほうが実践的には有益です。

手を打つべきポイントの見つけ方

Q7. サーベイ結果はどこに手を打つのか、レバレッジポイントを見つけるコツはありますか

神谷：

これは、どこに手を打つと一番効果を生み出す可能性があるのか、特定することができるかという質問です。ここについては先ほどのような形で因果関係や要因を分析できていると特定できます。それぞれの要因の影響レベルっていうのが数値で出てくると思いますから、ここを見て、変数の高いところに優先して手を打つことができます。

伊達：

無事、全ての質問にお答えできましたね。では、本日の対談は終了になります。ご参加いただきありがとうございました。

神谷：

ありがとうございました。

（了）